Виртуальный команда - Virtual team

А Виртуальный команда (также известный как географически разнесенная команда, распределенная команда,[1] или же удаленная команда[2]) обычно относится к группе людей, которые работают вместе из разных географических регионов и полагаются на коммуникационные технологии[3] такие как электронная почта, факс и услуги видео или голосовой конференц-связи для совместной работы. Этот термин также может относиться к группам или командам, которые работают вместе асинхронно или на разных уровнях организации. Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) определяют виртуальные команды как «группы географически, организационно и / или распределенных во времени сотрудников, объединенных вместе с помощью информационных и телекоммуникационных технологий для выполнения одной или нескольких организационных задач».[4] По словам Але Эбрагима и др. al. (2009), виртуальные команды также можно определить как «небольшие временные группы, разбросанные географически, организационно и / или во времени. работники умственного труда которые координируют свою работу преимущественно с использованием электронных информационных и коммуникационных технологий для выполнения одной или нескольких организационных задач ».[5]

Члены виртуальных команд общаться в электронном виде и может никогда не встретиться лицом к лицу. Виртуальные команды стали возможны благодаря распространению оптоволокно технологии что значительно увеличило объем выездных коммуникация.[6] Виртуальные команды позволяют компаниям привлекать лучших специалистов без географических ограничений.[6] Согласно Hambley, O'Neil, & Kline (2007), «виртуальным командам требуются новые способы работы через границы с помощью систем, процессов, технологий и людей, что требует эффективного лидерства ... несмотря на повсеместное расширение виртуальной командной работы, в настоящее время относительно мало внимания уделялось роли лидеров виртуальных групп ».[7]

Модель

В виртуальной команде есть три основных аспекта: цель, люди и ссылки.[8] Хотя цель - важный аспект для всех организации, это наиболее важный аспект для виртуальных команд; цель - это то, что объединяет виртуальную команду. Виртуальных команд нет иерархия или любые другие общие структуры, потому что они могут быть не из одной организации, и цель здесь объединяет и удерживает команду.[8] Цель обычно переводится в определенные шаги действий, над которыми люди должны работать, с определенной структурой, состоящей из общих целей, индивидуальных задач и результатов.[8] На производительность членов виртуальной команды может влиять ряд факторов. Например, члены команды с более высокой степенью сфокусированного внимания и совокупностью более низких уровней временной диссоциации (или поток ) может иметь более высокую производительность. Кроме того, члены с более высокой степенью фокуса внимания могут предпочесть асинхронные каналы связи, в то время как участники с низким уровнем потока могут предпочесть синхронные каналы связи.[9]

Структура

Пауэлл, Пикколи и Айвз[10] нашел и исследовал 43 статьи о виртуальных командах и пришел к выводу, что текущее исследование выявило четыре основных направления его деятельности.

Диаграмма фокуса исследования виртуальной команды (Пауэлл, Пикколи и Айвз, 2004, стр.8)

Входы

Создание виртуальной команды просто означает, что нужно спланировать формирование VT. Это означает структурирование взаимодействий; какие инструменты коммуникации используются, сколько времени можно будет проводить лицом к лицу и т. д. Исследования показали, что упражнения по построению команды,[11] установление общих норм (Sarker et al., 2001, p. 50) и создание четкой командной структуры[12] помогает команде добиться успеха.[13] Киркман и др.[14] эмпирически выяснили, что увеличение количества личных встреч улучшает возможности виртуальных команд, что ведет к лучшему обучению. Многочисленные коммуникативные проблемы можно решить, создав общие базы данных знаний, чтобы позволить всем членам команды иметь одинаковую информацию и знать, что она есть у других.[15] В качестве дополнительного бонуса базы данных общих знаний также используют один и тот же язык и ментальные модели, которые заменяют все важные личные встречи. Кроме того, общие ментальные модели могут быть сконцентрированы посредством проектирования, требующего от команд создания целей и стратегий. Было ясно показано, что это улучшает команды.[16]

С участием Культурные различия также могут быть связаны проблемы координации и препятствия на пути к эффективному общению.[17] Эти проблемы могут быть решены путем активного понимания и принятия различий в культурах.[18] Многострановое исследование, основанное на модели культуры GLOBE, показало, что виртуальные среды общения по-разному воспринимаются людьми из разных культур. Культурный аспект индивидуализма-коллективизма был наиболее сильно и очень существенно связан с тем, насколько положительно или отрицательно члены команды пережили видеоконференции и телефонные конференции по сравнению с личными встречами. Люди из коллективистских обществ больше отдавали предпочтение личным встречам и более негативно оценивали виртуальные встречи по сравнению с людьми из более индивидуалистических обществ.[19]

В техническая экспертиза команды, кажется, положительно влияет на производительность команды и удовлетворение от принадлежности к ней.[20] В то же время наблюдается развитие высокого доверия.[21] С другой стороны, «обнаруживается, что взаимосвязь между технологией и выполнением задач больше зависит от опыта работы с технологиями и членства в группе, чем от типа задачи, над которой группа работала».[22]

Разнообразные технологические навыки могут вызвать конфликт между командой.[23] Вот почему команды должны регулярно тренироваться, чтобы улучшить командные результаты.[24] Например, наставничество - хороший способ установить личные связи с более опытными профессионалами виртуальной команды.[25] Согласно Tan et al.,[26] последовательное обучение способствует сплоченности, доверию, командной работе, приверженности командным целям, индивидуальному удовлетворению и более высокому качеству принимаемых решений. В своей статье они учили технике общения, называемой техникой диалога. Он создается в три этапа: светская беседа, обмен мысленными моделями и построение норм.

Общие результаты показали, что больше виртуальных команд демонстрируют более высокий конфликт задач и более низкую частоту общения, обмена знаниями, производительности и удовлетворения. Хотя эти результаты согласуются с предыдущими исследованиями, их результаты показывают, что результаты не распространяются на все типы команд и методологических подходов.[27]

Виртуальность по-разному влияет на команды в зависимости от продолжительность команды. Для краткосрочных команд более компактные СМИ, неправильная атрибуция и подгруппы потенциально способствуют снижению эффективности команд. В долгосрочных командах участники реже ошибочно приписывают личность человеку, поскольку они взаимодействуют друг с другом в течение более длительного периода времени и развивают отношения. Кроме того, в течение длительного периода времени товарищи по команде выстраивают групповую идентичность, которая помогает им преодолевать различия. Нет никаких отрицательных эффектов на производительность или удовлетворенность команды, а конфликт в команде фактически уменьшился по мере увеличения степени виртуальности. Хотя наблюдалось негативное влияние на частоту общения и обмен знаниями, эффект был намного меньше в долгосрочных командах по сравнению с краткосрочными командами.[27]

Виртуальность также по-разному влияет на команды в зависимости от того, как измеряется виртуальность, а также от продолжительности совместной работы команды. Негативные эффекты, влияющие на краткосрочные команды, исчезли для долгосрочных команд. Их результаты также показали, что существуют различные эффекты виртуальности в зависимости от того, какой тип анализа используется (индивидуальный или групповой) и методы (эксперименты или опросы) виртуальной работы.[27]

Социально-эмоциональные процессы

В этом разделе представлены связанные с этим эмоциональные проблемы и тактика их смягчения, необходимая для достижения сплоченности и доверия между членами команды. В целом исследование по этому поводу сообщает о «положительной связи между социально-эмоциональным процессом и результатами виртуального командного проекта».[28]Из-за географического распределения личные встречи встречаются редко. Это, согласно исследованиям, приводит к более слабым социальным связям между товарищами по команде и заставляет команду больше ориентироваться на задачи, чем на социальную.[29] Если возможны личные встречи, встречи следует проводить как можно чаще в начале формирования команды, чтобы сблизить товарищей по команде и сформировать межличностные связи. Эти встречи должны быть больше сосредоточены на построении отношений, чем на реальном бизнесе.[30] Однако при общении следует помнить о различных культурных предпочтениях.[31]Если личные встречи невозможны или неосуществимы в желаемой степени, можно применить другие подходы. Социальные связи могут быть частично выполнены с помощью электронных средств коммуникации. Ярвенпаа и Лейднера[32] Исследование показало, что если команды общаются более социально, они достигают большего доверия и улучшают социальные и эмоциональные отношения. Лидеры могут способствовать построению отношений и формированию коллектива разными способами, например: обеспечивая постоянную обратную связь, выслушивая мнения и предложения членов команды, четко определяя роли членов команды и сохраняя последовательность в их стиле лидерства.[33]

Сплоченность -значит чувство единства в команде. Сплоченность важна для виртуальных команд и связана с более высокой производительностью.[34] и большее удовлетворение.[35] Сплоченность и доверие очень важны для повышения эффективности команды. Было обнаружено, что совместные технологии исключить развитие сплоченности внутри виртуальных команд и то, что традиционные команды имеют более высокий уровень сплоченности.[36] Другое исследование показало, что, хотя виртуальные команды могут начинаться с низкой сплоченности, со временем они обмениваются достаточным количеством социальной информации для развития прочной сплоченности.[37] Сравнивая восприятие сплоченности в виртуальных командах мужчинами и женщинами, Линд (1999) обнаружил, что как женщины в виртуальных командах, так и мужчины в традиционных командах ощущали большую сплоченность команды, чем мужчины в виртуальных командах. Однако виртуальным командам сложно добиться сплоченности.[38] Исследования социально-эмоционального развития в виртуальных командах сосредоточены на построении отношений, в частности сплоченности и доверия в команде. Построение отношений связано с взаимодействиями, которые повышают инклюзивность. Социально-эмоциональные процессы и результаты проектов виртуальных команд тесно связаны, поскольку виртуальные команды должны удовлетворять социально-эмоциональные потребности членов виртуальной команды, чтобы добиться успеха.[39]

Доверять - особенно проблематичная тема для виртуальных команд, потому что спорный вопрос, можно ли ожидать, что люди будут доверять друг другу, если они никогда не встречались лицом к лицу.[40] Кроме того, считается, что доверие имеет решающее значение в успешных командах, но обычно у них не так много времени, чтобы построить его понемногу, потому что часто команды недолго живут в проектах. Ярвенпаа и Лейднер[41] описать механизм того, как люди решают проблему доверия в короткие сроки. Это называется парадигма быстрого доверия и это предполагает, что члены команды с самого начала предполагают, что другие члены команды заслуживают доверия. Они корректируют это предположение в течение всей жизни команды. Ярвенпаа и Лейднер[41] также исследовали различия между командами с высоким уровнем доверия вначале и командами с высоким уровнем доверия в конце и сравнили их. Чтобы достичь высокого уровня доверия в начале жизни группы, у команды было социальное и увлеченное общение, они хорошо справлялись с технической неопределенностью и проявляли индивидуальные инициативы. Группы, которые впоследствии пользовались доверием, обладали предсказуемым общением, своевременными ответами, позитивным лидерством и способностью переходить от социального общения к общению, ориентированному на конкретные задачи.[32] Честность других членов команды важна для развития доверия, а восприятие доброжелательности других членов поддерживает поддержание доверия с течением времени.[42] Личные встречи на начальных этапах работы команды, прежде чем они станут виртуальными, помогают укрепить доверие.

Процессы задач

Процессы задач - это действия, которые члены команды выполняют для достижения своей цели и завершения своего проекта. Три основные части процессов задач - это коммуникация, координация и соответствие задачи-технологии-структуры.

Коммуникация - одна из важнейших вещей в виртуальных командах. Коммуникация жизненно важна для успеха виртуальной команды, и очень важно, чтобы команда представляла собой группу отличных коммуникаторов с надлежащими технологиями для наилучшего уровня общения.[43] Он начинается с выбора отличных коммуникаторов для членов команды и правильной технологии, которую они могут использовать.[44] Технологии виртуального общения вызывают множество трудностей в эффективном командном взаимодействии, такие как временные задержки, общие системы отсчета, различия в интерпретации и гарантия участия удаленных членов команды.[45] Некоторые эмпирически обнаруженные проблемы в успешном общении в виртуальных командах включают неспособность общаться из-за неправильной или отсутствующей контекстной информации, неравномерно распределенной информации, интерпретации значения молчания и технических проблем.[46] Невербальное общение, которое жизненно важно для командного общения, также отсутствует в виртуальных командах.[47] Традиционные команды общаются более эффективно, чем виртуальные.[48] Сложности часто возникают, когда одни члены команды находятся в одном месте, а другие географически удалены. Предполагается, что расположенные в одном месте члены команды общаются друг с другом относительно информации, которая не передается удаленному участнику, что может вызвать трение между участниками.[49] Лидерство и культурные различия также существенно влияют на эффективность общения.[50] Частота и предсказуемость общения, а также объем регулярной обратной связи повышают эффективность общения, что приводит к большему доверию в команде и повышению производительности команды.[51] С другой стороны, непоследовательное и нечастое общение снижает координацию и успех виртуальных команд.[52] Одна из частых причин заключается в том, что некоторые члены команды уезжают на короткое время, не сообщая о своем отсутствии другим членам.[53] Однако выясняется, что виртуальные команды общаются чаще, чем обычные команды.[54] а виртуальные команды, состоящие только из женщин, имеют более высокий уровень взаимодействия, чем виртуальные команды, состоящие только из мужчин или комбинированные гендерные группы.[55] Показано, что более эффективное общение улучшает понимание культур.[56]

Неравенство в иерархии внутри группы сокращается с помощью электронной почты, а также упрощает доступ к сотрудникам более высокого уровня из-за сложности планирования личных встреч. Однако представители меньшинств с большей вероятностью выражают свое мнение в анонимных условиях, хотя их мнение более принимается при личной встрече.[57] Компьютерное общение (CMC) группы создают иерархии, которые пытаются сохранить квоту статуса.[58] Предубеждения внутри и вне группы были обнаружены в студенческих группах Крэмтоном (2001). Боковое общение в виртуальных командах может иметь важное значение для способности команды адаптироваться и меняться, особенно при переходе от совместной работы к виртуальным командам.[59] Боковое общение можно улучшить, создав более плоскую структуру и иерархию отчетности, а также используя компьютерные средства связи.[60]

Широкое использование коммуникационных технологий приводит к снижению эффективности и трудностям в управлении по сравнению с традиционными командами.[61] Исследователи нашли несколько решений этих проблем. Одна компания создала систему вознаграждения за командное сотрудничество, чтобы побудить людей к активному и точному общению.[62] С другой стороны, по мнению Pink[63] исследования поощрения творческих способностей и общения не являются устойчивым способом поощрения сотрудничества. В другой компании подчеркнули необходимость обсуждения, а также простого обмена информацией.[64] Предсказуемость и обратная связь также часто повышают эффективность коммуникации, создавая доверие и повышая эффективность работы команды.[44]Кроме того, в одном исследовании исследователи проверили вопрос, помогает ли добавление видео к электронному общению объяснить подробную задачу (маршрут по карте) другому человеку.[65] Они обнаружили, что для пар носителей языка это не принесло каких-либо дополнительных преимуществ, но для пар, не являющихся носителями языка, это значительно улучшило задачу.[66]

Координация - это то, сколько совместных усилий прилагается между различными частями организации и насколько они последовательны и последовательны.[67] Координация положительно связана с работой виртуальной команды.[68] Однако виртуальным командам сложно координировать свои действия в зависимости от часовых поясов, культурных различий и различных ментальных моделей.[69] Разработка определенного типа норм сотрудничества в команде необходима для того, чтобы объединить вклад членов команды.[70] Личные встречи особенно помогают вести успешный проект.[71] Если личные встречи невозможны, официальный протокол обучения коммуникации улучшает координацию и сотрудничество.[72] Сведение к минимуму культурных барьеров также улучшает координацию между членами команды.[73] Естественно, сложнее координировать виртуальные команды в разных часовых поясах, культурах и ментальных моделях. Нормы сотрудничества должны развиваться, чтобы команда работала хорошо.[74] Как упоминалось ранее, периодические личные встречи - хороший способ наладить отношения, а также хорошее средство для координации действий и продвижения проекта.[75] Когда личные встречи невозможны, альтернативой является разработка протоколов координации с обучением навыкам общения.[76] Рамеш и Деннис[77] предложили стандартизировать входы, процессы и / или выходы команды. Это должно помочь команде координировать свои действия и помочь другой стороне.

Соответствие «задача-технология-структура» исследует «возможное соответствие между различными доступными технологиями ...»;[74] Исследования выдвинули гипотезу, что соответствие технологии зависит от индивидуальных предпочтений, например опыт использования и актуальность задачи;[30][75] Используемая технология зависит от личных предпочтений, предыдущего опыта работы с технологией, простоты использования, необходимости документирования деятельности по проекту и степени срочности задачи.[78][79][80] обнаружили, что личные встречи или телефонные звонки подходят для решения неоднозначных задач, разрешения конфликтов, управления внешними ресурсами, мозгового штурма и стратегических переговоров. Электронная коммуникация больше подходит для более структурированных задач, таких как рутинный анализ, изучение компромиссов при проектировании и мониторинг состояния проекта. В своем исследовании команда сначала адаптировала свою организацию к используемой технологии, но позже также адаптировала технологию к своей организации.

Выходы

Результат в виртуальных командах означает все, что вытекает из рабочих процессов команды.

«Качество решения» - один из результатов работы виртуальных команд. Большинство исследований не обнаружили существенных доказательств разницы между качеством решений виртуальных и традиционных команд и количеством сгенерированных идей.[81] Однако Чидамбарам и Бостром (1993) обнаружили, что виртуальные команды генерируют больше идей по сравнению с традиционными командами. Поскольку виртуальная работа связана с множеством ограничений, виртуальным командам требуется больше времени для принятия решения.[82]

При сравнении «производительности» традиционных и виртуальных команд результаты неоднозначны. Некоторые исследования показывают, что традиционные команды и некоторые виртуальные команды лучше. Большинство исследований показало, что команды находятся примерно на одном уровне.[83] Пауэлл, Пикколи и Айвз[84] перечислите множество исследований, которые выявили различные факторы, которые делают виртуальные команды успешными. Обнаруженные факторы:

  • Обучение персонала
  • Постановка стратегии / целей
  • Развитие общего языка
  • Тимбилдинг
  • Сплоченность команды
  • Коммуникация
  • Координация и приверженность команд
  • Соответствующая задача-технология подходит
  • Соревновательное и совместное конфликтное поведение (и наоборот, то же исследование показало, что избегание и компромисс конфликтного поведения оказали негативное влияние)

Результаты различных студенческих исследований неоднозначны в отношении работы в виртуальной команде.[84] Tan et al.[85] обнаружили, что команды, которые использовали свою технику диалога, были более довольный с решениями, принятыми в команде. Одно исследование показало, что традиционная команда начинала более довольна, чем виртуальная. Затем, менее чем через год удовлетворенность виртуальной команды выросла и превысила удовлетворенность традиционной команды.[86] Женщины довольны виртуальными командами больше, чем мужчины[87] а также более удовлетворены по сравнению с женщинами в традиционных командах. Члены команды, которые более довольны, с большей вероятностью прошли обучение[88] и использовал больше способов общения[89] по сравнению с неудовлетворенными членами команды.

Типы

Ниже представлены наиболее распространенные типы виртуальных команд.[7]

  1. Сетевые команды
  2. Параллельные команды
  3. Команды разработчиков проектов
  4. Рабочие, производственные или функциональные команды
  5. Сервисные команды
  6. Офшорные команды ISD

Сетевые команды

Обычно сетевые команды[90] географически распределены и не обязательно принадлежат одной и той же организации. Эти команды часто создаются и так же часто распускаются; они обычно формируются для обсуждения конкретных тем, где члены из области знаний, возможно, из разных организаций, высказывают свои идеи в рамках одного обсуждения. В зависимости от сложности вопроса в команду могут быть добавлены дополнительные члены в любое время. Продолжительность работы этих команд может значительно варьироваться в зависимости от того, насколько быстро или медленно решается проблема.[7]

Параллельные команды

Параллельные команды - это группы, ориентированные на конкретные задачи, которые обычно состоят из специализированных профессионалов. Хотя они обычно требуются только в течение очень короткого промежутка времени, в отличие от сетевых команд, они не распускаются после завершения задач. Команда может быть внутренней или внешней по отношению к организации.[7]

Команды разработчиков проектов

Подобно параллельным командам, эти группы географически распределены и могут работать в разных часовых поясах. Команды разработки проектов в основном сосредоточены на создании новых продуктов, информационных систем или организационных процессов для пользователей и / или клиентов. Эти команды существуют дольше, чем параллельные команды, и имеют дополнительную способность принимать решения, а не просто давать рекомендации. Подобно сетевым командам, группы разработки проектов могут также добавлять или удалять членов своей команды в любой момент времени, в зависимости от их области знаний.[7]

Рабочие, производственные или функциональные команды

Эти команды полностью зависят от функций, поскольку они работают только в определенной области внутри организации (например, финансы, обучение, исследования и т. Д.). Эти группы, действующие виртуально из разных географических точек, существуют для выполнения обычных или текущих задач.[7]

Сервисные команды

Команды обслуживания географически расположены в разных часовых поясах и закреплены за определенной услугой, такой как поддержка клиентов, обновление сети, обслуживание данных и т. Д. Каждая команда работает над предоставлением определенной услуги в дневное время и в конце дня, работает делегируется следующей команде, которая работает в другом часовом поясе, так что есть кто-то, занимающийся обслуживанием 24 часа в сутки.[7]

Офшорные команды ISD

Оффшорные аутсорсинговые группы ISD - это группы независимых поставщиков услуг, которым компания может передать часть работы на субподряд. Эти команды обычно работают вместе с наземной командой.[6] Offshore ISD обычно используется для разработки программного обеспечения, а также для международных научно-исследовательских проектов.[6]

Управление

Согласно с[91] Жизненный круг управление виртуальной командой включает пять этапов:

  1. Препараты
  2. Запуск
  3. Управление производительностью
  4. Развитие команды
  5. Расформирование

Препараты

Первоначальной задачей во время реализации команды является определение общей цели команды вместе с определением уровня виртуальности, который может быть подходящим для достижения этих целей. Эти решения обычно определяются стратегическими факторами, такими как слияния, увеличение объема рынка, снижение затрат, гибкость и реакция на рынок и т. Д. Действия, связанные с управлением, которые должны выполняться на этапе подготовки, включают формулировку миссии, отбор персонала, разработку задач. , награждает дизайн системы, выбирает подходящую технологию и организационную интеграцию.[91]

Запуск

Настоятельно рекомендуется, чтобы в начале виртуальной командной работы все участники встречались друг с другом лицом к лицу. Важнейшими элементами такого «стартового» семинара являются знакомство с другими членами команды, уточнение целей команды, разъяснение ролей и функций членов команды, информация и обучение тому, как можно эффективно использовать коммуникационные технологии, и разработка общих правил. для совместной работы. Как следствие, ожидается, что «стартовые» семинары будут способствовать прояснению командных процессов, укреплению доверия, построению общего интерпретирующего контекста и высокой идентификации с командой.

На этом этапе также должно происходить знакомство, уточнение целей и разработка внутрикомандных правил. Первоначальные полевые данные, которые сравнивают виртуальные команды с такими «стартовыми» встречами и без них, подтверждают общее положительное влияние на эффективность команды, хотя необходимы более дифференцированные исследования. Экспериментальные исследования показывают, что знакомство до начала компьютерной работы способствует сотрудничеству и доверию.[91]

Управление производительностью

После запуска виртуальной команды эффективность работы и конструктивный командный климат необходимо поддерживать с помощью стратегий управления эффективностью. Следующее обсуждение снова ограничивается вопросами, по которым уже имеются эмпирические результаты. Это вопросы лидерства, общения внутри виртуальных команд, мотивации членов команды и управления знаниями.[91]

Лидерство - главная задача виртуальных команд. В частности, все виды прямого контроля затруднены, когда менеджеры команды не находятся в одном месте с членами команды. Как следствие, считаются принципы делегирования управления, которые перекладывают часть классических управленческих функций на членов команды. Однако члены команды принимают и выполняют такие управленческие функции только тогда, когда они мотивированы и идентифицируют себя с командой и ее целями, что, опять же, труднее достичь в виртуальных командах. Затем суммируются эмпирические результаты по трем подходам к лидерству, которые различаются степенью автономии членов команды: электронный мониторинг как попытка реализовать директивное лидерство на расстоянии, управление по целям (MBO) как пример делегативных принципов лидерства и самоуправление. -управление командами как пример достаточно автономной командной работы.[91]

Коммуникационные процессы, пожалуй, являются наиболее часто исследуемыми переменными, имеющими отношение к регулированию виртуальной командной работы. По определению, общение в виртуальных командах преимущественно основано на электронных средствах массовой информации, таких как электронная почта, телефон, видеоконференции и т. Д. Основная проблема здесь заключается в том, что электронные средства массовой информации сокращают объем обмена информацией по сравнению с личным общением. Преобладающими вопросами исследований были эскалация конфликта и расторможенное общение («пламя»), соответствие между средствами коммуникации и содержанием коммуникации, а также роль коммуникации, не связанной с работой.[91] Одна из важных потребностей для успешного общения - это способность постоянно собирать вместе каждого члена группы. Эффективные рассредоточенные группы демонстрируют всплески присутствия во время общения с течением времени, в то время как неэффективные группы не имеют таких резких всплесков.[92]

Для управления мотивационными и эмоциональными процессами до сих пор в эмпирических исследованиях рассматривались три группы таких процессов: мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды и удовлетворенность членов команды. Поскольку большинство переменных происходит от человека, они могут значительно различаться среди членов команды, что требует соответствующих процедур агрегирования для многоуровневого анализа (например, мотивация может быть опосредована межличностным доверием.[93]).[91]

Необходимы систематические исследования в области управления знаниями и развития общего понимания в командах, особенно потому, что теоретический анализ иногда приводит к противоречивым ожиданиям. Разработка такой «точки соприкосновения» может быть особенно сложной в виртуальных командах, потому что обмен информацией и развитие «трансактивной памяти» (то есть, кто знает, что в команде) труднее из-за меньшего количества личных встреч. общение лицом к лицу и ограниченная информация об индивидуальных рабочих контекстах.[91]

Развитие команды

Виртуальные команды могут поддерживаться персоналом и мероприятиями по развитию команды. Разработка таких концепций обучения должна быть основана на эмпирической оценке потребностей и / или недостатков команды и ее членов, а эффективность обучения должна оцениваться эмпирически.[94] Этапы командного развития включают оценку потребностей / недостатков, индивидуальное и командное обучение и оценку результатов обучения.[91] Оценка поведения членов команды для выявления поведенческих сигналов может улучшить динамику виртуальной команды и повысить производительность команды. Поведение можно оценить с помощью Оценки DiSC.[95]

Расформирование и реинтеграция

Наконец, расформирование виртуальных команд и реинтеграция членов команды - важный вопрос, которым пренебрегали не только в эмпирических исследованиях, но и в большинстве концептуальных исследований виртуальных команд. Однако, особенно когда у виртуальных проектных команд короткий срок жизни и они снова быстро реформируются, тщательное и конструктивное расформирование является обязательным, чтобы поддерживать высокую мотивацию и удовлетворенность сотрудников. Члены временных проектных групп ожидают окончания совместной работы в обозримом будущем, что, в свою очередь, затмевает взаимодействие и общие результаты. Заключительным этапом группового развития должно быть постепенное эмоциональное разъединение, которое включает в себя как печаль по поводу разлуки, так и (по крайней мере, в успешных группах) радость и гордость за достижения команды.[91]

Преимущества

Было показано, что культурное разнообразие влияет на принятие решений в группе, и некоторые из них могут быть положительными для команды.[96] В сочетании с совместной управление конфликтами, группы лиц, принадлежащих к разным культурным точкам зрения, с большей вероятностью будут активно участвовать в групповом процессе принятия решений.[97] Различное происхождение и опыт этих членов группы также поощряют творчество и создают противоречивые точки зрения, что повышает вероятность изучения и рассмотрения нескольких вариантов. Другой стороной этой же медали является то, что виртуальные команды создают более равное рабочее место, препятствуя дискриминации по возрасту, расе и инвалидности, заставляя людей взаимодействовать с другими, чьи различия ставят под сомнение их предположения. Физически неблагополучные сотрудники также могут больше участвовать в командах, где общение является виртуальным, где они, возможно, не могли раньше из-за физических ограничений офиса или другого рабочего пространства.[98]

Виртуальные команды должны использовать технологии для общения, побочным эффектом которых является смягчение некоторых проблем культурное разнообразие.[96] Например, электронная почта как средство коммуникации не передает акценты и несет меньше заметных языковых различий, чем голосовая связь. Культурные барьеры не снимаются с команды, они скрываются от глаз в ситуациях, когда они неуместны. Фактически, просто понимание разнообразия внутри команды и работа над способами, которые могут укрепить отношения между членами команды из разных культур.[99]

Виртуальные команды экономят время и деньги в поездках, а также значительно сокращают расходы для компаний, имеющих несколько офисов или клиентов, находящихся в нескольких местах. Они также сокращают перерывы в обычном рабочем дне, не требуя от человека физического покидания своего рабочего места.[98] Эта повышенная эффективность может также напрямую привести к экономии затрат для компании.

При использовании виртуальных команд компания может набирать из большего числа сотрудников, поскольку люди все больше не хотят переезжать на новую работу. В противном случае невозможно было бы получить растущее количество талантов без частых поездок сотрудника. Использование виртуальных команд также позволяет сотруднику участвовать в нескольких проектах внутри компании, расположенных на разных сайтах.[98] Это, в свою очередь, помогает компании, позволяя повторно использовать существующие ресурсы, так что им не нужно нанимать нового сотрудника для выполнения той же работы.

Недостатки

Часто в глобальных командах возникают культурные различия. Культурное разнообразие также ухудшает общение, часто из-за языковых барьеров и культурных несоответствий на рабочем месте.[96]

Удовлетворенность членов виртуальной команды оказалась менее положительной, чем удовлетворенность личных команд. Это падение удовлетворенности отчасти объясняется тем, что сложнее построить доверительные отношения без личного общения.[100] необходимая часть высокопроизводительных виртуальных команд.[101] Однако эффективное управление и соблюдение надлежащих принципов постановки целей, специфичных для характера работы, необходимой виртуальным командам, может привести к повышению эффективности команды.[100] Если команда и соответствующее руководство не готовы к вызовам виртуальной команды, этого будет сложно достичь.

Трансактивная память редко существует в виртуальных командах, и даже когда это происходит, он часто не передается новым членам, а контекстные знания не сохраняются или не документируются.[102] Развитие этого типа общая почва особенно сложно в виртуальных командах из-за косвенных методов и низкой частоты общения. В то время как команды, которые встречаются лично, могут развивать это естественным образом, виртуальным командам часто приходится создавать это искусственно и раньше времени.[100]

Виртуальные команды также подчеркивают разрыв между поколениями, поскольку старшие руководители и старшие менеджеры могут не иметь такого опыта работы с компьютерными технологиями, как их более молодые коллеги.[98][103] Затем эти старшие члены должны приложить дополнительные усилия, чтобы догнать молодое поколение и понять этот новый способ общения.

Еще одна проблема, характерная для виртуальных команд, - это разные часовые пояса. Часть команды на одной стороне земного шара может спать во время обычного рабочего дня другой части, и группе приходится работать над этим. Асинхронная связь имеет тенденцию быть более сложным в управлении и требует гораздо большей координации, чем синхронное общение.[97][98]

Руководителям команд потребуется дополнительное обучение, особенно в делегация. Учитывая это, члены команды должны уметь разделять лидерские обязанности, и программы обучения должны разрабатываться с признанием и поддержкой этого.[104] Вклад в эту проблему состоит в том, что немногие компании обладают обширным опытом работы и участия в виртуальных командах, и они создают их, не понимая, чем они отличаются от обычных команд.[98]

Трудности взаимопонимания в виртуальных командах

Несмотря на улучшение телекоммуникаций, позволяющих преодолевать расстояние как препятствие для совместной работы, работа в разных местах по-прежнему увеличивает вероятность того, что люди не в сети. общая почва, и не знают об этом. Общая почва, то есть взаимное знание, является важным элементом успешного общения и согласованной деятельности. Раздельная работа с помощью технологий затрудняет обнаружение и устранение недопонимания из-за отсутствия точек соприкосновения.[105]

Технологии и точки соприкосновения в виртуальных командах

Такие технологии, как видео с большим разнообразием мультимедиа, могут предоставить больше контекста для точек соприкосновения и оказались более эффективными в переговорах. В повседневных разговорах важно учитывать частоту переговоров. Обсуждение смысла происходит регулярно, особенно для людей разного происхождения и культур. На протяжении всех небольших переговоров, проводимых между двумя участниками с целью достижения точки соприкосновения, можно видеть, что более широкое использование средств массовой информации действительно улучшает точки соприкосновения. Стоимость и трудности видео и других мультимедийных технологий, а также демонстрируют недостатки виртуального для совместной команды.[106]

Неспособность передать и запомнить информацию о контексте

Когда дело доходит до расстояния, от соавторов часто ускользает необходимость общаться и помнить о различиях в контексте. Сотрудники часто предполагают, что их удаленные партнеры находятся в одном и том же контексте, или забывают, что удаленные партнеры не находятся, и, следовательно, не могут вспомнить передачу важной контекстной информации своим удаленным партнерам. Например, было зарегистрировано много случаев, когда работники уходили в автономный режим из-за государственного праздника в своей стране, но забывали, что у другой стороны, с которой они работают в другом районе, не такой же государственный праздник, и, следовательно, не могли сообщить о праздник.[105] Эта неспособность передать контекстную информацию неизбежно вызовет недопонимание и заставит людей делать поспешные выводы и не доверять друг другу. Другие проблемы включают низкое качество решения[107] и потраченное время, необходимое для исправления недостатка взаимного знания.[108]Кроме того, даже если была передана контекстная информация, соавторы все равно могут о ней забыть. Это означает, что выводы снова делаются при отсутствии существенной контекстной информации, что вызывает недопонимание. Например, член команды может сообщить своей команде, что у нее предстоящая поездка, и что она не сможет общаться в течение этого периода времени. Однако команда забыла об этом и по-прежнему отправляла ей по электронной почте запросы о немедленных действиях, пока она отсутствовала.[105]

Неравномерное распространение информации

Когда вместо личного общения используются цифровые технологии, трудно обнаружить фактические сообщения, которые были отправлены и получены получателем, и наоборот. Например, если у соавторов есть два адреса электронной почты, основной и дополнительный, некоторые сообщения могут быть отправлены сервером на основные адреса, а некоторые - на дополнительные. Если оба партнера будут читать сообщения, полученные только по основным адресам, то при передаче будет потеряно много информации, и рабочие партнеры будут по совершенно разным причинам. Этим рабочим партнерам было бы интересно, почему одни сообщения игнорируются, а другие принимаются, и могут быть сделаны неверные выводы, ведущие к недопониманию. Поскольку оба партнера не осознают первопричину своего недопонимания, пройдет много времени, прежде чем эта проблема будет выявлена, и к тому времени к тому времени будет сделано много противоречий и выводов. Ошибки в распространении сообщений более распространены в технологиях, чем личное общение, что ведет к отсутствию точек соприкосновения.[105]

Различия в том, какая информация важна

Когда речь идет о личном общении, говорящий может сообщить о важности сообщения тоном голоса, выражением лица и жестами тела. Получатель может подтвердить понимание посредством точной обратной связи, называемой «обратный канал »Общение, такое как кивки головой, краткая вербализация типа« да »и« хорошо »или улыбки. Эти методы акцента и обратной связи гарантируют, что стороны найдут общий язык. Однако эти же методы отсутствуют или отсутствуют в большинстве цифровых средств связи. Например, при обмене электронной почтой легко упустить из виду важный момент сообщения, как задумано отправителем. Получатель может интерпретировать сообщение по-разному, придавая разным частям сообщения разный приоритет. В худшем случае это может вызвать отсутствие действий со стороны получателя в основных частях сообщения. Полное внедрение связи по «обратному каналу» требует много времени. Отсутствие удобных сигналов в цифровом общении делает разрозненное сотрудничество менее благоприятным для установления взаимного знания.[105]

Различия в скорости и времени

Скорость и время общения неизбежно не так единообразны в цифровом общении, как при личном общении. Это связано с тем, что некоторые стороны будут иметь более ограниченный доступ к общению, чем другие. Различия в относительной скорости и времени обратной связи усугубляются различиями в часовых поясах. В некоторых случаях проблемы, возникающие из-за различий в относительной скорости, можно объяснить недостатком сознательности со стороны более медленных партнеров. Фактически, колеблющийся цикл обратной связи более разрушителен, чем унифицированный цикл обратной связи более медленного темпа.[105]

Неуверенность в значении тишины

Сообщения, встречаемые с тишиной, могут означать разные вещи. Например, молчание может быть связано с техническими проблемами в технологии, которая является посредником между сторонами, участвующими в общении, или может быть связано с тем, что один из партнеров находится за пределами города и не может ответить на сообщение. Какова бы ни была причина, молчание является препятствием на пути к взаимопониманию, в первую очередь из-за двусмысленности молчания. Молчание настолько неоднозначно, что принимающий партнер может интерпретировать его по-разному. Например, это может означать согласие, несогласие и безразличие или, в случае рассредоточенной группы, сообщение не было доставлено. Во-вторых, молчание размывает представление о том, что известно и неизвестно в группе, сигнализируя об отсутствии точек соприкосновения.[105]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ О'Дуинн, Джон (2018). Распределенные команды: искусство и практика совместной работы, будучи физически разлученными. СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ АМЕРИКИ. п. 1. ISBN  978-1732254909.
  2. ^ Невогт, Дэйв. «Никаких оправданий: полное руководство по созданию удаленной команды: содержание». Hubstaff. Получено 21 июн 2013.
  3. ^ Липнак, Джессика (2000) [1997]. Виртуальные команды: люди, работающие без границ с технологиями. Джон Вили и сыновья. стр.352. ISBN  978-0471388258.
  4. ^ Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  5. ^ Але Эбрахим, Надер; Ахмед, Шамсуддин; Таха, Захари (2009). «Виртуальные команды R&D в малых и средних предприятиях: обзор литературы». Научные исследования и очерки. 4 (13): 1575–1590. SSRN  1530904.
  6. ^ а б c d Влаар, П. (2008). «Совместное создание понимания и ценности в распределенной работе». MIS Quarterly. 32 (2): 227–255. Дои:10.2307/25148839. JSTOR  25148839.
  7. ^ а б c d е ж грамм Виртуальный команда, Освоение виртуальных команд: стратегии, инструменты и методы, которые принесли успех Дебора Л. Дуарте, Нэнси Теннант Снайдер
  8. ^ а б c Липнак, Джессика; Марки, Джеффри (1999). «Виртуальные команды: новый способ работы». Стратегия и лидерство. 27 (1): 14–19. Дои:10.1108 / eb054625.
  9. ^ Рутковски, Анн-Франсуаза; Кэрол Стоук Сондерс; Дуглас Фогель; Михиль ван Генухтен (2007). «Уже 4 часа утра по вашему часовому поясу?». Исследования малых групп. 38 (1): 98. Дои:10.1177/1046496406297042.
  10. ^ см. Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр. 8, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  11. ^ Sarker et al. (2000) стр. 80, Suprateek Sarker, Francis Lau и Sundeep Sahay. Использование адаптированного подхода с обоснованной теорией для построения индуктивной теории развития виртуальной команды. База данных SIGMIS vol. 32, вып.1, 2000.
  12. ^ Sarker et al. (2000) стр. 81, Супратик Саркер, Фрэнсис Лау и Сандип Сахай. Использование адаптированного подхода с обоснованной теорией для построения индуктивной теории развития виртуальной команды. База данных SIGMIS vol. 32, вып.1, 2000.
  13. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр. 8, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  14. ^ Киркман; и другие. (2004). «Влияние расширения прав и возможностей команды на производительность виртуальной команды: регулирующая роль личного взаимодействия» (PDF). Журнал Академии Управления. 47 (2): 175–192. Дои:10.2307/20159571. JSTOR  20159571.
  15. ^ Крэмптон, С. (2001). "с.355-359, Кэтрин Крэмтон, Проблема взаимного знания и ее последствия для разрозненного сотрудничества". Организационная наука. 12 (3): 346–371. Дои:10.1287 / orsc.12.3.346.10098.
  16. ^ Такой; Хайзак (2001). "с.185, Джим Сучан, Грег Хайзак, Коммуникационные характеристики виртуальных команд: пример из практики". IEEE Transactions по профессиональному общению. 44 (3): 174–186. Дои:10.1109/47.946463. HDL:10945/40187.
  17. ^ см. Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004), стр.9, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  18. ^ Роби, Ху и Пауэрс (2000) с. 58, Дэниел Роби и Хуой Мин Кху и Кэролайн Пауэрс, Обучение в кросс-функциональных виртуальных командах, IEEE Transactions on Professional Communication, 2000, 43, p. 51–66.
  19. ^ Вестфаль, П. (2016). Оценка удовлетворенности результатами и процессами виртуальных встреч, а также встречами лицом к лицу в разных культурах. Кандидат наук. Диссертация, Североцентральный университет, США.
  20. ^ Ван Риссен и Годар (2000) стр. 55–56, Стефаан Ван Риссен, Сьюзан Хейс Годар, Выход на международный уровень без выхода на международный уровень: многонациональные виртуальные команды, Журнал международного менеджмента, том 6, выпуск 1, 2000 г., с. 49-60.
  21. ^ Ярвенпаа и Лейднер, (1999) стр. 807, Сиркка Ярвенпаа и Дороти Лейднер, Коммуникация и доверие в глобальных виртуальных командах, Наука о организациях; Специальный выпуск: Коммуникационные процессы для виртуальных организаций, Том. 10, выпуск 6, 1999 г., стр. 791-815.
  22. ^ Холлингсхед, МакГрат и О. Коннор (1993), стр. 328, Холлингсхед, А., МакГрат, Дж., И О. Коннор, К., Выполнение групповых задач и коммуникационные технологии: продольное исследование компьютерных опосредованных и личных встреч. Face Groups, Small Group Research, Vol. 24, вып.3, 1993, с. 307-333.
  23. ^ Саркер и Сахай (2002) стр. 4–5, Саркер, Супратик и Сахай, Сандип, Разработка информационных систем американо-норвежскими виртуальными группами: последствия времени и пространства, Системные науки, HICSS. Труды 35-й ежегодной Гавайской международной конференции по системным наукам, 2002 г.
  24. ^ Кайзер; и другие. (2000). "стр.80, Паула Р. Кайзер, Уильям Л. Туллар и Дайана МакКоуэн, проекты студенческих команд через Интернет". Ежеквартальное деловое общение. 63 (4): 75–82. Дои:10.1177/108056990006300407.
  25. ^ Сучан и Хайзак (2001) стр.183, Джим Сучан, Грег Хайзак, Коммуникационные характеристики виртуальных команд: пример из практики, IEEE Transactions on Professional Communication, Vol. 44, вып.3, с. 174-186.
  26. ^ Тан; и другие. (2000). "стр.160, Бернард Тан, Квок-Ки Вей, Уэйн Хуанг, Гет-Нго Нг, Метод диалога для улучшения электронного общения в виртуальных командах". IEEE Transactions по профессиональному общению. 43 (2): 153–165. Дои:10.1109/47.843643.
  27. ^ а б c Ортис де Гвинея, А., Вебстер, Дж., И Стейплс, Д. С. 2012
  28. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) с. 9-10, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  29. ^ см. Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) с. 10, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  30. ^ а б Роби, Ху и Пауэрс (2000) с. 59, Дэниел Роби и Хуой Мин Кху и Кэролайн Пауэрс, Обучение в кросс-функциональных виртуальных командах, Транзакции IEEE по профессиональному общению, 2000, том 43, с. 51-66.
  31. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) с. 10, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  32. ^ а б Ярвенпаа и Лейднер (1999), стр. 807, Сиркка Ярвенпаа и Дороти Э. Лейднер, Коммуникация и доверие в глобальных виртуальных командах, Организация науки; Специальный выпуск: Коммуникационные процессы для виртуальных организаций, Том. 10, выпуск 6, 1999 г., стр. 791-815.
  33. ^ Кейворт и Лейднер (2001) стр. 25, Тимоти Р. Кейворт и Дороти Э. Лейднер, «Эффективность лидерства в глобальных виртуальных командах». Журнал информационных систем управления, том. 18, выпуск 3, 2001/2002, стр. 7–40.
  34. ^ (Lurey & Raisinghani, 2001; Maznevski & Chudoba, 2001)
  35. ^ (Чидамбарам, 1996)
  36. ^ (Варкентин и др., 1997)
  37. ^ (Чидамбарам, 1996; Чидамбарам и Бостром, 1993; Чидамбарам и др., 1990-1991; Вальтер, 1995)
  38. ^ (Александр, 2000; Кежбом, 2000; Lipnack & Stamps, 2000; Соломон, 2001)
  39. ^ (Chidambaram, 1996; Lurey & Raisinghani, 2001; Maznevski & Chudoba, 2001; Sarker et al., 2001)
  40. ^ McDonough, Kahn, Barczak (2000) p.115-116, Edward F. McDonough III, Kenneth B. Kahn, Gloria Barczak, Исследование использования глобальных, виртуальных и совместных групп разработки новых продуктов, Северо-Восточный университет, Бостон и США. Университет Теннесси, США, 2000 г.
  41. ^ а б Ярвенпаа и Лейднер, (1999) стр.794, Сиркка Ярвенпаа и Дороти Э. Лейднер, Коммуникация и доверие в глобальных виртуальных командах, Организация науки; Специальный выпуск: Коммуникационные процессы для виртуальных организаций, Том. 10, выпуск 6, 1999 г., стр. 791-815.
  42. ^ (Jarvenpaa et al., 1998)
  43. ^ (Александр, 2000; Чейз, 1999; Дюна, 2000; Соломон, 2001)
  44. ^ а б Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр.11, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  45. ^ Крэмптон, 2001; Марк, 2001 г.
  46. ^ Крэмптон, К. (2001) стр. 360, Кэтрин Крэмтон, Проблема взаимного знания и ее последствия для рассредоточенного сотрудничества, Наука об организации, Vol. 12, выпуск 3, 2001, с. 346-371.
  47. ^ Спроул и Кислер, 1991
  48. ^ Берк и Чидамбарам, 1996; Галегер и Краут, 1994; McDonough et al. 2001 г.
  49. ^ Крэмптон, 2001; Саркер и Сахай, 2002
  50. ^ Кейворт и Лейднер, 2001–2002, Кейворт и Лейднер, 2000; Саркер и Сахай, 2002 г.
  51. ^ Ярвенпаа и др., 1998; Ярвенпаа и Лейднер, 1999; Кейворт и Лейднер, 2000; Мазневский и Чудоба, 2001 г.
  52. ^ Йоханссон и др., 1999 г.
  53. ^ Крэмптон, 2001; Саркер и Сахай, 2002; ван Риссен и Годар, 2000 г.
  54. ^ Эвеланд и Биксон, 1988; Галегер и Краут, 1994
  55. ^ Савицкий и др., 1996 г.
  56. ^ Роби и др., 2000; ван Риссен и Годар, 2000 г.
  57. ^ (Маклеод, Барон, Марти и Юн 1997)
  58. ^ (Оуэнс, Нил и Саттон, 2000 г.)
  59. ^ (Кирман и др., 2002)
  60. ^ (Вонг и Бертон, 2000)
  61. ^ McDonough, Kahn, Barczak (2000) p.119, Эдвард Ф. Макдонаф III, Кеннет Б. Кан, Глория Барчак, Исследование использования глобальных, виртуальных и совместных групп разработки новых продуктов, Северо-Восточный университет, Бостон и университет Теннесси, США, 2000 г.
  62. ^ Сучан и Хайзак (2001) с.179, Джим Сучан, Грег Хайзак, Коммуникационные характеристики виртуальных команд: пример из практики, IEEE Transactions по профессиональному общению, Vol. 44, вып.3, с. 174-186.
  63. ^ Дэн Пинк, Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, опубликовано в 2009 году издательством Riverhead Books в Нью-Йорке.
  64. ^ Круэмпель (2000) стр. 191, Кари Круэмпел, Правильные (интерактивные) шаги для выполнения задач по созданию знаний в компьютерно-опосредованных группах, IEEE Transactions on Professional Communication, vol. 43, вып.2, 2000.
  65. ^ Вейнотт, Олсон; Олсон; Фу (1999). «стр. 303, Элизабет С. Вейнотт, Джудит Олсон, Гэри М. Олсон и Сяолан Фу. Видео помогает удаленной работе: ораторы, которым необходимо найти общий язык, выигрывают от встречи». Параллельное проектирование. 15 (2): 2007.
  66. ^ Вейнотт, Олсон; Олсон; Фу (1999). «стр. 307, Элизабет С. Вейнотт, Джудит Олсон, Гэри М. Олсон и Сяолан Фу. Видео помогает удаленной работе: докладчики, которым необходимо найти общий язык, выигрывают от встречи». Параллельное проектирование. 15 (2): 2007.
  67. ^ (Ченг, 1983)
  68. ^ (Johansson et al., 1999; Maznevski & Chudoba, 2001).
  69. ^ (Galegher & Kraut, 1994; Kayworth & Leidner, 2000; Sarker & Sahay, 2002; Warkentin et al., 1997)
  70. ^ (Саркер и др., 2001)
  71. ^ (Мазневский и Чудоба, 2001)
  72. ^ (Malhotra et al., 2001; Tan et al., 2000; Warkentin & Beranek, 1999)
  73. ^ (Роби и др., 2000)
  74. ^ а б Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр. 12, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  75. ^ а б Мазневский; Чудоба (2000). "с.489, Марта Л. Мазневски, Кэтрин М. Чудоба, Соединение пространства во времени: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды". Организационная наука. 11 (5): 473–492. CiteSeerX  10.1.1.682.8612. Дои:10.1287 / orsc.11.5.473.15200.
  76. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) с. 11-12, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  77. ^ Рамеш и Деннис (2002) стр.219, Рамеш, Венкатараман и Деннис, Алан Р., Объектно-ориентированная команда: уроки для виртуальных команд из глобальной разработки программного обеспечения, Системные науки, 2002. HICSS. Материалы 35-й ежегодной Гавайской международной конференции, стр. 212-221.
  78. ^ (Hollingshead et al., 1993; Robey et al., 2000)
  79. ^ Холланд, Гастон и Гомес (2000), Сара Холланд, Кевин Гастон, Хорхе Гомес, Критические факторы успеха для межфункциональной командной работы при разработке новых продуктов, Международный журнал обзоров менеджмента, т. 2, вып.3, 2000, с. 231–259
  80. ^ Майчжак; и другие. (2000). "стр. 580-590, Энн Майчжак, Рональд Э. Райс, Арвинд Малхотра, Нельсон Кинг, Сулин Ба, Технологическая адаптация: пример межорганизационной виртуальной группы, поддерживаемой компьютером". MIS Quarterly. 24 (4): 569–600. CiteSeerX  10.1.1.14.8055. Дои:10.2307/3250948. JSTOR  3250948.
  81. ^ (Арчер, 1990; Линд, 1999; Шарда и др., 1988, Чидамбарам и Бостром, 1993)
  82. ^ (Арчер, 1990; Галегер и Краут, 1994; Шарда и др., 1988)
  83. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр. 12-13, Энн Пауэлл, Габриэль Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  84. ^ а б Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004) стр.13, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в информационных системах - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  85. ^ Тан и др. (2000), Бернард Тан, Квок-Ки Вей, Уэйн Хуанг, Гет-Нго Нг, Метод диалога для улучшения электронной коммуникации в виртуальных командах, Транзакции IEEE по профессиональному общению, Vol. 43, выпуск 2, 2000 г., с. 153-165.
  86. ^ Эвеланд и Биксон (1988) стр. 368, Дж. Д. Эвеланд и Т. К. Биксон. 1988. Структура рабочих групп и компьютерное обеспечение: полевой эксперимент. ACM Trans. Инф. Syst. Vol. 6, выпуск 4, 1988 г.
  87. ^ (Линд, 1999; Савицки и др., 1996)
  88. ^ (Тан и др., 2000)
  89. ^ (Кейворт и Лейднер, 2000)
  90. ^ «Нанять программные ресурсы - нанять удаленного разработчика программного обеспечения».
  91. ^ а б c d е ж грамм час я j Хертель, Гвидо (2005). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами. 15: 69–95. Дои:10.1016 / j.hrmr.2005.01.002.
  92. ^ Мазневский, М .; Чудоба, К. (2000). «Преодоление пространства во времени: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды». Организационная наука. 11 (5): 473–492. CiteSeerX  10.1.1.682.8612. Дои:10.1287 / orsc.11.5.473.15200.
  93. ^ [1], Гейстер и др. (2006)
  94. ^ [2], Curseu et al. (2008)
  95. ^ Дак, Дж. (2006). «Установление связи: повышение производительности виртуальной команды с помощью профилирования поведенческой оценки и поведенческих сигналов». Развитие бизнес-моделирования и экспериментального обучения, 33, 358–9
  96. ^ а б c Шахаф, Пнина. «Культурное разнообразие и информационные и коммуникационные технологии влияют на глобальные виртуальные команды: предварительное исследование». Информация и менеджмент (2008): 131-142. 11 ноября 2014 г.
  97. ^ а б Пол, Сурен и др. «Влияние неоднородности и стиля совместного управления конфликтами на производительность синхронных глобальных виртуальных команд». Информация и менеджмент 41 (2004): 303-321. 12 ноября 2014 г.
  98. ^ а б c d е ж Бергель, Блез Дж, Эрих Б. Бергель и Филипп В. Балсмайер. «Природа виртуальных команд: краткое изложение их преимуществ и недостатков». Новости управленческих исследований 31.2 (2008): 99-110. 14 ноября 2014 г.
  99. ^ Гроссе, Кристин У (2002). «Управление коммуникациями в виртуальных межкультурных командах». Ежеквартальное деловое общение. 65 (4): 22. Дои:10.1177/108056990206500404.
  100. ^ а б c Хертель, Гвидо; Гейзер, Сюзанна; Конрад, Удо (2005). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами. 15: 69–95. Дои:10.1016 / j.hrmr.2005.01.002.
  101. ^ Канаваттаначай, Прасерт; Ю, Ёнджин (2002). «Динамический характер доверия в виртуальных командах». Журнал стратегических информационных систем. 11 (3–4): 187–213. Дои:10.1016 / s0963-8687 (02) 00019-7.
  102. ^ Алай, Марьям; Тивана, Амрит (2002). «Интеграция знаний в виртуальных командах: потенциальная роль KMS». Журнал Американского общества информационных наук и технологий. 53 (12): 1029–1037. Дои:10.1002 / asi.10107.
  103. ^ Липнак, Дж. И Дж. Стэмпс. Виртуальные команды: охват пространства, времени и организаций с помощью технологий. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья, 1997.
  104. ^ Bell, Bradford S .; Козловский, Стив В. Дж. (2002). «Типология виртуальных команд: значение для эффективного лидерства». Управление группами и организациями. 27: 14. CiteSeerX  10.1.1.110.5616. Дои:10.1177/1059601102027001003.
  105. ^ а б c d е ж грамм Крэмтон, Кэтрин Д. «В поисках точки соприкосновения в рассредоточенном сотрудничестве». Организационная динамика 30,4 (2002): 356-67. Elservier Science Inc., 2002. Интернет. 9 ноября 2014 г.
  106. ^ Вейнотт, Элизабет С., Олсон, Джудит, Олсон, Гэри М., Фу, Сяолянь «Видео помогает удаленной работе: ораторы, которым необходимо найти общий язык, выигрывают от встречи». CHI 99 (1999): 302-309. CHI., 1999. Web. 9 декабря 2014 г.
  107. ^ Деннис, А (1996). «Обмен информацией и использование в принятии групповых решений: вы можете привести группу к информации, но вы не можете заставить ее думать». MIS Quarterly. 20 (4): 433–457. Дои:10.2307/249563. JSTOR  249563.
  108. ^ Krauss, R. and S. Fussell. 1990. Взаимное познание и коммуникативная эффективность. В интеллектуальном коллективе: Социальные и технологические основы совместной работы / Под ред. Дж. Галегер, Р.Э. Краут и К. Эгидо. Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаум.

дальнейшее чтение

  • Bosch-Sijtsema, P.M .; Хаапамяки, Дж. (2014). «Предполагаемые средства создания трехмерных виртуальных сред для виртуального командного обучения и инноваций». Компьютеры в поведении человека. 37: 395–401. Дои:10.1016 / j.chb.2014.04.035.
  • Кармель, Э. и Дж. А. Эспиноза.(2011) Я работаю, пока они спят: Проблемы и решения разделения часовых поясов, США: Nedder Stream Press.
  • Дуарте, Д.Л., Снайдер, Н.Т. (2006). Освоение виртуальных команд (3-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс. ISBN  0-7879-8280-6
  • Hertel, G .; Geister, S .; Конрад, У. (2005). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами. 15: 69–95. Дои:10.1016 / j.hrmr.2005.01.002.
  • Джарвис, Дана Э. (2010) 7 основ для управления виртуальными командами, Университетские читатели, Сан-Диего, Калифорния.
  • Кимбл, Крис (2011). «Создание эффективных виртуальных команд: как преодолеть проблемы доверия и идентичности в виртуальных командах». Глобальный бизнес и организационное совершенство. 30 (2): 6–15. arXiv:1404.7761. Дои:10.1002 / joe.20364.
  • Конетес, Г., и Виггинс, Б. (2009, сентябрь). Эффективность виртуальных команд. В материалах конференции по коммуникациям Лорел Хайлендс (стр. 11–18). Индиана: Университет штата Индиана в Пенсильвании.
  • Липнак, Джессика и Стэмпс, виртуальные команды Джеффри. Wiley (2-е издание - 13 сентября 2000 г.) ISBN  0471388254
  • О'Дуинн, Дж., (2018) Распределенные команды: искусство и практика совместной работы в условиях физического разделения, ISBN  978-1732254909[1]
  • Sessa V. et al. Географически рассредоточенные команды (1999). ISBN  1-882197-54-2
  • Виггинс, Б. (2009, июль). Глобальные команды и подбор СМИ. В материалах Всемирной конференции по образовательным мультимедиа, гипермедиа и телекоммуникациям (стр. 705–710). Чесапик, Вирджиния: AACE. Извлекаются из http://www.editlib.org/p/31577.
  • Зофи, Ю. (2011). Руководство менеджера по виртуальным командам (1-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: AMACOM. ISBN  0-8144-1659-4

внешняя ссылка

  1. ^ О'Дуинн, Джон (2018). Распределенные команды: искусство и практика совместной работы, будучи физически разлученными. ISBN  978-1732254909.