Срочный менеджмент - Turnaround management

Срочный менеджмент это процесс корпоративного обновления. Он использует анализ и планирование для спасения проблемных компаний и восстановления их платежеспособности, а также для выявления причин плохой работы на рынке и их устранения. Управление ремонтом включает в себя анализ со стороны руководства, анализ основных причин отказа и анализ SWOT чтобы определить, почему компания терпит неудачу. После завершения анализа создаются долгосрочный стратегический план и план реструктуризации. Эти планы могут включать или не включать подачу заявления о банкротстве. После утверждения специалисты по ремонту приступают к реализации плана, постоянно отслеживая его ход и вносят в план изменения по мере необходимости, чтобы обеспечить возврат компании к платежеспособности.

Менеджеры по обороту

Менеджеры по обороту также называются специалистами по ремонту и часто являются временными менеджерами, которые остаются там ровно столько, сколько требуется для достижения результата. Задания могут занять от 3 до 24 месяцев в зависимости от размера организации и сложности работы. Управление капиталом не только применимо к проблемным компаниям, оно фактически может помочь в любой ситуации, когда необходимо реализовать направление, стратегию или общее изменение методов работы. Таким образом, оборотное управление тесно связано с управлением изменениями, управлением трансформациями и управлением интеграцией после слияния. Например, ситуация с высокими темпами роста - это типичный сценарий, в котором также помогают специалисты по ремонту. Все больше и больше менеджеров по обороту становятся универсальными и предоставляют помощь с корпоративным финансированием (работая в тесном сотрудничестве с банками и сообществом Private Equity) и с фирмами, оказывающими профессиональные услуги (такими как юристы и специалисты по банкротству), чтобы иметь доступ ко всему спектру услуг, которые обычно необходимы в процессе восстановления. Большинство менеджеров по обороту - фрилансеры и работают по дневным ставкам. Работа часто связана с частыми поездками. Остальные работают в крупных корпорациях и занимают постоянные должности.

Этапы

Этапы репозиционирования организации:

  1. Оценка и этап оценки
  2. Стадия острой потребности
  3. Этап реструктуризации
  4. Стадия стабилизации
  5. Этап оживления

Первый этап обозначен как начало упадка (1). Факторами, вызывающими это обстоятельство, являются нововведения конкурентов или снижение спроса, что приводит к потере доли рынка и доходов. Но и стабильные компании могут оказаться на этой стадии из-за плохого администрирования или производства товаров, которые не интересны покупателям. В общественных организациях есть внешние потрясения, например политические или экономические, причины, которые могут вызвать дестабилизацию деятельности.

Иногда начало упадка может быть временным и корректирующие действия и восстановление (2) было исправлено.

В положение репозиции (3) это момент в процессе, где минимально приемлемая производительность в течение длительного времени остается ниже своих пределов. В эмпирических исследованиях эффективность окупаемости измеряется с помощью показателей финансового успеха. Эти меры игнорируют другие показатели эффективности, такие как воздействие на окружающую среду, благосостояние персонала и корпоративную социальную ответственность. Руководители организации должны решить, следует ли изменить стратегию или сохранить текущую, что, с другой стороны, может привести к поглощению компании или банкротству. В государственном секторе деятельность характеризуется множеством целей, которые политически оспариваются и строятся. Тем не менее, разные заинтересованные стороны используют разные критерии эффективности, и даже если их использование приводит к одним и тем же критериям, вполне вероятно, что к ним применяются разные веса. Таким образом, если общественная организация находится в кризисной ситуации, она зависит от параметров деятельности (например, справедливость, эффективность, результативность), а также от их относительной важности. Эта политическая точка зрения предполагает, что выкидыш на государственной службе может произойти, когда ключевые заинтересованные стороны по-прежнему недовольны результатами, и поэтому существование организации может быть неясным. В государственном секторе успехи и неудачи оцениваются высшими органами, которые наделяют поставщиков услуг финансовыми, юридическими или другими различными ресурсами.

Если лицо, принимающее решения, выбирает новый курс из-за осознания того, что необходимы действия для предотвращения продолжающегося спада, им сначала необходимо поиск новых стратегий (4). Здесь необходимо задать вопрос, должен ли поиск стратегии репозиции быть партисипативным и децентрализованным, или скрытным, и централизованным, или интуитивным, и поэтапным, или аналитическим и рациональным. Здесь выбор должен быть сделан быстро, поскольку повторный ремонт может оказаться невозможным после новой или существующей плохой работы. Это означает, что необходим сжатый стратегический процесс, и поэтому широкое участие и анализ могут быть исключены. То же самое относится и к государственному сектору, потому что государственные органы очень заметны и находятся под политическим давлением, требующим скорейшего выполнения плана восстановления.

Достигнут ли пятый этап, выбор новой стратегии (5а) был произведен компанией. Особенно исследователь обычно концентрируется на этом процессе репозиции. Большинство из них сосредоточено на структуре и ее влиянии на эффективность реализованной стратегии. Ученый даже заявляет, что коммерческий успех снова возможен после банкротства компании. Но разные группы, не склонные к риску, такие как поставщики, клиенты или персонал, могут быть против изменений или скептически относиться к реализации стратегии. Эти обстоятельства могут привести к блокаде реализации. Также возможен вывод, что стратегия побега не найдена (5b), в результате чего некоторые цели не могут быть достигнуты. В государственном секторе трудно найти восстанавливаемую стратегию, которая, следовательно, может привести к необратимому отказу. Также может быть случай, что хотя план восстановления технически осуществим, он может не иметь политического исполнения.

В последствия новой стратегии (6) следует на следующем шестом этапе. Это необходимый детерминант успеха организации и фундаментальный элемент действующей модели реорганизации. Тем не менее, важно отметить, что ни одно эмпирическое исследование не устанавливает определенную стратегию поворота.

Результаты оборотных стратегий могут привести к трем различным результатам. Прежде всего окончательное снижение (7a) может возникнуть. Это возможно в ситуациях, когда была выбрана плохая стратегия или хорошая стратегия могла быть плохо реализована. Другой возможный результат - это продолжающаяся неудача (7b). План реструктуризации провалился, но доминирующие члены внутри компании и окружающая среда по-прежнему считают, что изменение положения возможно. Если это так, им нужно начать с четвертого этапа и искать новую стратегию. Оказывается ли удачный исход новой стратегии, оборот (7c) называется успешным. Это достигается, когда соответствующий эталон достигает уровня коммерческого успеха, как это было до начала спада. Обычно это период от двух до четырех лет.

Методы

Есть разные техники, которые можно применить, чтобы вызвать репозицию. Четыре основных метода известны как сокращение, перемещение, замена и обновление:

Сокращение

Стратегия сокращения расходов на управление капитальным ремонтом описывает широкомасштабные краткосрочные действия, направленные на сокращение финансовых потерь, стабилизацию компании и работу с проблемами, вызвавшими низкую производительность.[1]Таким образом, основным содержанием стратегии сокращения расходов является уменьшение масштаба и размера бизнеса за счет сокращения выборочной стратегии. Это можно сделать путем продажи активов, выхода из сложных рынков, остановки убыточных производственных линий, сокращения штата или передачи на аутсорсинг. Эти процедуры используются для генерирования ресурсов с намерением использовать их для более продуктивной деятельности и предотвращения финансовых потерь. Таким образом, сокращение штатов - это эффективная ориентация и переориентация на основной бизнес.[2]Несмотря на то, что многим компаниям запрещено сокращать расходы, некоторым из них удается преодолеть сопротивление. В результате они могут занять лучшую позицию на рынке, несмотря на сделанные ими сокращения.[3] и повысить производительность и эффективность.[4] Большинство практикующих даже упоминают, что успешный ремонт без запланированного сокращения штатов редко возможен.[5]

Репозиционирование

Стратегия репозиционирования, также известная как «предпринимательская стратегия», направлена ​​на получение дохода за счет новых инноваций и изменений в портфеле продуктов и положение на рынке. Это включает в себя разработку новых продуктов, выход на новые рынки, изучение альтернативных источников дохода и изменение имиджа или миссии компании.[6]

Замена

Замена - это стратегия, при которой топ-менеджеры или генеральный директор (CEO) заменяются новыми. Эта стратегия оздоровления используется, потому что теоретически предполагается, что новые менеджеры приносят выздоровление и стратегические изменения в результате их опыта и опыта, отличных от их предыдущей работы.[7] Также необходимо осознавать, что новый генеральный директор может вызвать проблемы, которые мешают добиться изменений. Например, если они изменяют эффективные организованные процедуры или вводят новые административные накладные расходы и инструкции.[8]Замена особенно подходит для ситуаций с самоуверенными руководителями, которые не способны беспристрастно относиться к определенным проблемам. Вместо этого они полагаются на свой прошлый опыт для ведения бизнеса или принижают значение ситуации как краткосрочной. Таким образом, признанные лидеры не осознают, что изменение бизнес-стратегии необходимо для поддержания жизнеспособности компании. Бывают ситуации, когда генеральный директор замечает, что текущая стратегия не приносит должного успеха. Но это не означает, что они способны или даже достаточно квалифицированы, чтобы совершить перелом.[9]Если компания против смены лидера, может ли это закончиться в ситуации, когда процесс спада будет продолжен. В результате квалифицированные сотрудники уходят в отставку, организация дискредитируется, а оставшиеся ресурсы со временем иссякнут.[10]

Продление

При обновлении компания преследует долгосрочные цели, которые должны привести к успешной управленческой деятельности. Первым шагом здесь является анализ существующих структур внутри организации. Эта проверка может закончиться закрытием некоторых подразделений, развитием новых рынков / проектов или расширением в других сферах бизнеса.[11] Продление может также привести к последствиям внутри компании, например, к удалению эффективных процедур или ресурсов. С другой стороны, внедряются инновационные ключевые компетенции, которые заключаются в увеличении знаний и стабилизации стоимости компании.[12]

Препятствия или проблемы

Три критических препятствия или проблемы, с которыми сталкивается руководство в любой программе репозиционирования:

  1. Дизайн: Какой тип реструктуризации подходит для решения конкретных задач, проблем или возможностей, с которыми сталкивается компания?
  2. Исполнение: Как следует управлять процессом реструктуризации и преодолевать многочисленные препятствия на пути реструктуризации, чтобы создать как можно большую ценность?[13]
  3. Маркетинг: Как следует объяснить реструктуризацию и представить инвесторам, чтобы стоимость, созданная внутри компании, полностью соответствовала цене ее акций?

Рекомендации

  1. ^ Уолш, К. / Харви, Г. / Хайд, П. / Пандит, Н. (2004): Организационный провал и поворот: уроки для общественных услуг из коммерческого сектора, в государственных деньгах и управлении, Vol. 24, № 4 (август 2004 г.), стр. 201–208. (стр.204)
  2. ^ Бойн, Г. А. / Мейер, К. (2009): Изменение окружающей среды, человеческие ресурсы и организационная перестройка, в: Journal of Management Studies, Vol. 46, № 5 (июль 2009 г.), стр. 835–863. (стр.843)
  3. ^ Роббинс, Д. К. / Пирс II, Дж. А. (1992): сокращение и восстановление, в: Журнал стратегического управления, т. 13, № 4 (май 1992 г.), стр. 287–309. (стр.290)
  4. ^ Баркер III, В. Л. / Духейм, И. М. (1997): Изменение процесса восстановления: теория и эмпирические данные, в: Журнал стратегического управления, Vol. 18, № 1 (январь 1997 г.), стр. 13–38. (стр.13)
  5. ^ Бойн, Г. А. (2006): Стратегии преобразования государственной службы: уроки частного сектора ?, в: Администрация и общество, Vol. 38, № 3 (июль 2006 г.), стр. 365–388. (стр.378)
  6. ^ Бойн, Г. А. / Мейер, К. (2009): Изменение окружающей среды, человеческие ресурсы и организационная перестройка, в: Journal of Management Studies, Vol. 46, № 5 (июль 2009 г.), стр. 835–863. (стр.844)
  7. ^ Баркер III, В. Л. / Духейм, И. М. (1997): Изменение процесса восстановления: теория и эмпирические данные, в: Журнал стратегического управления, Vol. 18, № 1 (январь 1997 г.), стр. 13–38. (стр.20)
  8. ^ Бойн, Г. А. / Мейер, К. (2009): Изменение окружающей среды, человеческие ресурсы и организационная перестройка, в: Journal of Management Studies, Vol. 46, № 5 (июль 2009 г.), стр. 835–863. (стр.842)
  9. ^ Кастрогиованни, Г. Дж. / Балига, Б. Р. / Кидвелл-младший, Р. Е. (1992): Лечение больных предприятий: смена генерального директора в усилиях по оздоровлению, в: The Executive, Vol. 6, № 3 (август 1992 г.), стр. 26–41. (стр.28)
  10. ^ Баркер III, В. Л. / Духейм, И. М. (1997): Изменение процесса восстановления: теория и эмпирические данные, в: Журнал стратегического управления, Vol. 18, № 1 (январь 1997 г.), стр. 13–38. (стр.20)
  11. ^ Уолш, К. / Харви, Г. / Хайд, П. / Пандит, Н. (2004): Организационный провал и поворот: уроки для общественных услуг из коммерческого сектора, в государственных деньгах и управлении, Vol. 24, № 4 (август 2004 г.), стр. 201–208. (стр.204)
  12. ^ Руис-Наварро, Дж. (1998): Капитальный ремонт и обновление на испанской верфи, в: Long Range Planning, Vol. 31, № 1 (1998), стр. 51–59. (стр.51)
  13. ^ Schmitt, A & Raisch, S. (2013): «Корпоративные улучшения: двойственность сокращения и восстановления», Journal of Management Studies, Vol. 50, выпуск 7, с. 1216-1243