Состав команды - Team composition

Состав команды относится к общему сочетанию характеристик людей в команде, которая представляет собой единицу из двух или более человек, которые взаимозависимо взаимодействуют для достижения общей цели.[1] Он основан на характеристиках людей, составляющих команду, в дополнение к их основной цели.

Состав команды обычно либо однородный, в котором все члены одинаковы, либо разнородный, в котором все члены команды содержат существенные различия. Это также было определено как ключевой фактор, влияющий на производительность команды.[2] Он учитывает индивидуальные характеристики членов команды (например, навыки, опыт и способности) и то, как эти вклады потенциально могут сочетаться, чтобы определять общие результаты работы команды. В последнее десятилетие исследования эффективности команды расширились, поскольку команды становятся все более распространенными в организациях любого типа.[3]

Исследования, проведенные по этой теме, были сосредоточены на агрегированных характеристиках членов, неоднородности членов и размере команды как категориях, связанных с составом команды.[4] Способ настройки команды оказывает сильное влияние на командные процессы и результаты, которых добивается команда.[5] Основные результаты, связанные с работой команды, можно классифицировать в основном как результаты деятельности (общее качество / точность выполненной работы и т. Д.) Внутренние результаты членов (сплоченность группы и т. Д.) И поведенческие результаты (прогулы и т. Д.).

Атрибуты

Размер команды

Предпочтительный размер команды оказывает значительное влияние на командные виды спорта.[6] Размер команды определяется первоначальной целью команды, индивидуальными ожиданиями от членов команды, ролями, которые члены команды должны играть, степенью сплоченности и взаимосвязанности, оптимальной для работы команды, а также функциями, действиями и общие цели команды.[6]

Хотя размер команды зависит от многих переменных, концепция «идеального» размера команды также варьируется. Множество рекомендаций легко найти в многочисленных исследованиях, но рекомендации такого типа трудно оценить, поскольку они часто основаны на анекдотических данных, а не на эмпирических данных. Однако на основе эмпирических исследований трудно определить, что составляет соответствующий размер команды. Некоторые исследования показывают, что размер имеет криволинейную связь с эффективностью, так что слишком мало или слишком много элементов снижает производительность.[7] в то время как другие исследования показали, что размер команды не связан с производительностью[8] или увеличение размера команды на самом деле повышает производительность без ограничений.[9]

Эти разные рекомендации и результаты, вероятно, связаны с тем, что соответствующий размер команды зависит от задачи и контекста, в котором она работает. Например, более крупные команды могут иметь доступ к большему количеству ресурсов, таких как время, энергия, деньги и опыт, которые могут не только облегчить работу команды при выполнении более сложных задач, но также могут обеспечить больший резерв при ухудшении условий окружающей среды.[6] Однако более крупные команды также могут испытывать проблемы с координацией, которые влияют на производительность.[10] и потери мотивации, вызванные распределением ответственности.[11] В целом вопрос об «оптимальном» размере группы является сложным, и необходимы дальнейшие исследования, чтобы точно определить влияние размера команды с учетом конкретных непредвиденных обстоятельств, таких как характер командной задачи.

Однородный против гетерогенного

Однородные команды могут работать лучше из-за сходства опыта и мысли, в то время как разнородные команды могут работать лучше из-за разнообразия и большей способности выполнять несколько ролей.[12] Например, однородные группы показали лучшую начальную производительность, чем гетерогенные группы, но эти эффекты со временем рассеялись, и разнородные группы позже показали лучшие результаты, чем более однородные группы.[13] Члены демографически различных групп, вероятно, будут в большей степени отличаться в своих интерпретациях целей команды и / или различных идей относительно адекватного подхода к реализации стратегии, чем члены демографически однородных групп.[13] Тем не менее, эти термины должны иметь рамки, поскольку команда может быть однородной по одним характеристикам и неоднородной по другим. Важность, придаваемая дизайну команды, проистекает из необходимости согласования состава команды с целями и ресурсами организации.[14] Исследование состава команд показало, что однородные команды более удовлетворены и испытывают больше положительных реакций, в то время как разнородные команды испытывают повышенный командный творческий потенциал, а также предлагают более широкий спектр решений данной проблемы.[15] Тем не менее, внешние факторы важно учитывать при принятии решения о том, какой тип команды сформировать для достижения той или иной цели.[12] Например, исследования показали, что однородные команды могут стать более креативными, если их правильно стимулировать к этому, в то время как разнородные команды могут обнаруживать сходства между собой после совместной работы, что может позволить им со временем развить большую сплоченность команды. Кроме того, предполагается, что однородные организационные группы с точки зрения возраста, расы и пола меньше конфликтуют по сравнению с разнородными организационными командами.[13] По этим причинам демографически разнородные команды, вероятно, будут испытывать больше межличностной несовместимости и разногласий по поводу своих задач и командных процессов, чем демографически однородные команды.[16]

Линии разломов

Линии ошибок касаются атрибутов нескольких членов команды одновременно и отражают структуру разнообразия внутри команды. Сила линии разлома указывает на уровень сходства в потенциальных подгруппах, а ее ширина - на степень несходства между ними.[17] Линия разлома группы зависит от композиционной динамики множества атрибутов, которые потенциально могут разделить группу, и они усиливаются по мере того, как все больше атрибутов сильно коррелировано.[17] Например, в смешанной команде мужчин и женщин будет воображаемый разрыв между двумя полами. Когда команда находится на начальных этапах формирования, ее участники могут использовать демографические черты, такие как пол, чтобы попасть в подгруппу.[17]

Если характеристики команды сильно коррелируют, недостатки становятся сильнее, увеличивая вероятность того, что подгруппы разовьются.[18] Линии отказов, независимо от их происхождения, могут ухудшить работу команды, потому что отдельные люди начинают создавать больше межличностных связей внутри подгруппы, чем с командой в целом.[19] В тяжелых случаях члены подгруппы могут почувствовать, что раскол непримирим, и полностью оторваться от команды или организации.[20]

Демографические черты

Разнообразие команды относится к распределению личных качеств между членами рабочей группы организации. Разнообразие членского состава в организационных группах вызвало значительный интерес из-за его теоретической и практической важности при изучении целевых групп в организациях.[6] Один из аспектов этих композиционных атрибутов отражает демографическое и связанное с работой разнообразие среди людей, что делает его актуальной областью для дальнейшего понимания факторов, влияющих на работу команды, таких как экспериментирование, признание ошибок и поиск обратной связи.[21] Разнообразие возраста, пола и расы считается наиболее важными демографическими факторами, обусловленными составом команды.[6]

Разнообразие на поверхностном уровне отражает различия, которые легче наблюдать (например, раса, пол). Разнообразие на глубоком уровне отражает менее заметные различия (например, личность, ценности). Различие между этими двумя типами атрибутов поверхностного и глубокого уровней важно, поскольку демографические атрибуты могут не иметь такого отношения к поставленной команде задачи, но они формируют восприятие и поведение членов.[22]

Влияние разнообразия на результаты команды, вероятно, будет зависеть от множества факторов.[23] Во-первых, эффект разнообразия, вероятно, зависит от характера задачи команды.[24] Во-вторых, эффекты разнообразия могут зависеть от конкретных изученных результатов.[24] Исследования показывают, что разнообразие может иметь положительное влияние на производительность, но более отрицательное влияние на поведенческие результаты, такие как текучесть кадров в команде.[24] Несогласованность результатов исследований влияния разнообразия в командах на работу команды объясняется тем, что большинство исследований сосредоточено на одной характеристике.[25]

Возраст

Возраст отдельных членов команды может иметь значительное влияние на успех команды. По мере увеличения срока пребывания в должности и увеличения возраста увеличивается и производительность.[26] Пожилые люди могут внести больше профессиональных знаний, многолетнего опыта и накопленных знаний.[27] Однако старшие члены команды также менее склонны адаптироваться к меняющейся рабочей среде и с меньшей вероятностью внедряют инновационные стратегии, предпочитая вместо этого придерживаться проверенных методов.[28]

Пол

Пол - еще один важный фактор демографического состава команды. Мужчины и женщины различаются по уровню подчинения, предпочтениям в распределении власти и поведенческим нормам.[6] В условиях игры диктатора было обнаружено, что группы более щедры и равноправны, когда женщины составляют большинство. Они также обнаружили, что самые щедрые группы - это группы с двумя мужчинами и одной женщиной.[29] Еще одно следствие этого явления - положительная связь, существующая между гендерным разнообразием в залах советов директоров и производительностью компании.[29] Однако обратная причинно-следственная связь является повсеместной проблемой в этих исследованиях, поскольку компании, которые работают лучше, скорее всего, будут компаниями, которые также уделяют больше внимания гендерному разнообразию своих советов.[30]

Раса

Раса является третьим демографическим фактором состава команды и приобрела дополнительную значимость в связи с глобализацией и растущим разнообразием рабочей силы.[31] В литературе, посвященной расовому и этническому разнообразию, также есть несколько теорий, которые фокусируются на положительных прогнозах или возможных положительных результатах расового / этнического разнообразия. Это исходит из точки зрения «ценности в разнообразии», которая утверждает, что разнообразие создает ценность и выгоду для результатов команды.[32] Общее предположение, лежащее в основе этих теорий, состоит в том, что увеличение расового / этнического разнообразия означает, что рабочая группа испытает возможные положительные результаты, такие как: увеличение объема информации, повышение способности решать проблемы, конструктивный конфликт и обсуждение, повышение творческого потенциала, более качественные решения и повышенное понимание различных национальностей / культур.[32] Другое основополагающее предположение состоит в том, что разнообразие на поверхностном уровне, такое как расовая принадлежность, указывает на различия более глубокого уровня, такие как когнитивные процессы / схемы, различная база знаний, различные наборы опыта и разные взгляды на мир.[32]

Знания, навыки и способности (KSA)

Состав команды определяет набор знаний, навыков и способностей в команде. Составное распределение членов команды по любому социальному или психологическому признаку, которое потенциально приводит к восприятию того, что члены команды отличаются друг от друга, обычно определяется тем, как участники обрабатывают информацию, например, разнообразный набор знаний, навыков и способностей решать сложные задачи. проблемы.[33]

Знания включают в себя факты и принципы, применимые к сфере деятельности команды.[34] Навыки могут быть как базовыми, так и универсальными. Базовые навыки включают развитые способности, которые помогают в обучении или более быстром получении знаний. Межфункциональные навыки помогают выполнять задачи, возникающие на разных должностях. Навыки также можно разделить на технические навыки (адекватная способность выполнять различные работы), человеческие навыки (способность взаимодействовать с другими) и концептуальные навыки (способность учиться и использовать недавно приобретенные знания).[34] Способности - это длительные индивидуальные черты, влияющие на производительность.[34] Способности могут включать множество параметров, начиная от области действия (общие или конкретные) до происхождения (врожденные или приобретенные) и заканчивая фокусом (задача или социальная).[11] Среди факторов, изучаемых в отношении эффективности рабочей группы, одним последовательным предиктором является коллективная когнитивная способность членов команды.[6]

Разнообразие способностей внутри команды дает преимущество, позволяя участникам учиться друг у друга и генерировать новые идеи путем объединения или слияния своих квалификаций.[35]

Стивенс и Кэмпион выделили две широкие области навыков: межличностные KSA и KSA с самоуправлением, состоящие из 14 конкретных требований KSA для эффективной командной работы. Требования включают разрешение конфликтов, совместное решение проблем, общение, постановку целей и управление производительностью, планирование и координацию задач.[36]

Личность

С начала 1990-х годов исследователи рассматривали влияние индивидуальных черт личности на динамику и производительность команды как важный командный фактор.[6] В Большая Пятерка черты личности включают экстраверсия (положительные эмоции, общительность и тепло), добросовестность (порядок компетентности и самодисциплина), приятность (доверие, прямолинейность), открытость опыту (новые идеи, опыт и воображение) и невротизм (тревога, самосознание и чувствительность).[37] Последнее десятилетие стало свидетелем возобновления интереса к личности, который распространился и на команды, поскольку исследователи изучили влияние состава личности команды на эффективность команды. В целом, это исследование обнаружило связь между личностью совокупного члена команды и ее эффективностью.[6] Однако большинство этих исследований было проведено в лабораторных условиях с использованием творческих способностей в качестве критерия эффективности, что означает, что они являются дизъюнктивными, а не аддитивными задачами.[6] Относительно мало было сделано для понимания взаимосвязи личности с производительностью реальных рабочих групп, выполняющих дополнительные производственные задачи.[6] Другой причиной отсутствия совокупных знаний о связи личности с фактическими результатами работы коллектива было отсутствие общепринятой таксономии личности.[6] В соответствии с исследованиями на индивидуальном уровне, сознательность на уровне команды, по-видимому, является довольно мощным положительным предиктором эффективности команды.[38] Хотя сознательность изучается чаще всего, некоторые исследования показывают, что другие личностные факторы Большой пятерки, такие как экстраверсия[39] и приятность[40] может также играть роль в определении эффективности рабочей группы. Недавнее появление пятифакторной модели (FFM) как надежной таксономии личности[41] обеспечивает комплексную основу для изучения личности и ее отношения к индивидуальной и командной работе.

Очевидно, что индивидуальные черты личности влияют на процессы и результаты команды.[42] Эмпирическая поддержка показала следующее: наличие экстраверсии у членов команды приводит к повышению жизнеспособности команды и коммуникации; наличие добросовестности приводит к увеличению общей работоспособности; наличие согласия в команде приводит к повышению сплоченности, коммуникации, продуктивности и общей производительности; наличие открытости к опыту у членов коллектива приводит к увеличению общения; наличие невротизма у членов команды приводит к повышению сплоченности и общей результативности.[43]

Хотя состав личности команды, по-видимому, является относительно надежным предиктором эффективности команды, исследования показывают, что различные составы могут быть более или менее эффективными в зависимости от задачи и количества взаимодействий между членами, необходимого для эффективной работы команды. Исследования показали, что сознательность на уровне команды в большей степени связана с эффективностью выполнения и задач планирования, чем с творчеством и задачами принятия решений.[40] Несмотря на то, что механизмы, с помощью которых состав личности команды влияет на ее эффективность, требуют дальнейшего изучения, совершенно очевидно, что состав личности имеет важное значение для эффективности команды.

Владение

Право владения внутри группы является важным фактором, определяющим групповой процесс. Увеличение срока полномочий связано со стабильностью, уменьшением конфликтов и улучшенным общением.[44] У команд обычно есть история и будущее,[45] оба из них влияют на текущее поведение.[46] Это подчеркивает необходимость долгосрочной оценки команд, особенно когда история и внутрикомандные отношения имеют логическую связь с интересующей переменной. Переменные состава, связанные с эффективными командными процессами, считаются особенно важными для команд, которые выполняют несколько задач.[47] Учитывая, что команды, как считается, со временем преследуют несколько целей,[48] может случиться так, что сила взаимосвязи переменной состава и эффективности команды со временем увеличивается. Это может быть особенно верно для таких факторов личности, как командная сознательность, учитывая, что сознательные люди участвуют в ролевом поведении, связанном с достижением цели,[49] и это поведение может быть даже более важным, когда команды преследуют несколько целей.

Результаты

Общий результат или результат является результатом командных процессов и концептуализируется многомерным образом. Выходы могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом, единичном или организационном.[50] Результат обычно определяется степенью достижения цели.[6] Хотя положительный командный результат часто считается основной целью при формировании команд, сложно определить компоненты «командного результата». Часто этот термин используется как синоним показателя производительности или эффективности.

Исследования эффективности команды традиционно следовали традиции ввода-процесса-вывода (I-P-O).[51] Входные данные, такие как состав, структура, задача и организационный контекст, влияют на командные процессы и результаты, связанные с эффективностью команды.[6] Однако более пристальный взгляд на несколько командных моделей показывает, что производительность или эффективность не обязательно являются целью. Меры удовлетворенности, приверженности или прогулов[52] может быть не менее важным. Групповые результаты могут происходить на индивидуальном, групповом или организационном уровне и могут быть связаны друг с другом.[52] Следующее различие можно провести между тремя измерениями результатов работы команды: Меры эффективности работы, оцениваемые с точки зрения количества и качества результатов, например эффективность, продуктивность, время отклика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации, отношение участников, например удовлетворенность сотрудников, приверженность и доверие к руководству, а также поведенческие результаты, например невыход на работу, текучесть кадров и безопасность.[52] Существует различие между результатами деятельности (качество исполнения, скорость решения, количество ошибок) и другими результатами (удовлетворенность участников, сплоченность, изменение отношения, социометрическая структура).[53]

В свете этого для оценки групповых результатов следует использовать три критерия: 1) результат работы группы, т.е. качество или количество результатов, 2) желание и способность группы продолжать совместную работу в будущем, и 3) индивидуальные последствия сотрудничества, т.е. удовлетворение, а также физическое и психическое здоровье.[53]

Операционализация

Уровни концептуализации, измерения и анализа обычно либо игнорировались, либо рассматривались просто в большинстве исследований по составу команд. Значительное использование усреднения или аддитивных моделей для управления агрегацией индивидуальных характеристик на уровне команды предполагает очень ограниченную концептуализацию композиционной конструкции на более высоком уровне.[54] Такие вопросы имеют решающее значение для развития четкого понимания того, как атрибуты члена команды объединяются, чтобы сформировать конструкции более высокого уровня, и должны быть тщательно сформулированы.

Четко определенные модели возникновения должны направлять представление характеристик индивидуального уровня на уровне команды. В ходе некоторых теоретических исследований были разработаны модели знаний, навыков и способностей, необходимых от работников, организованных в команды.[55] но связь между индивидуальными характеристиками черт и работой команды, как правило, не изучалась в реальных условиях, за исключением нескольких исследований, изучающих состав с точки зрения способностей членов.[55] Одна из причин - сложность поиска образцов с достаточным количеством команд.[56] Другая причина заключается в том, что акцент на команды, а не на отдельных лиц требует, чтобы переменные состава измерялись на агрегированном уровне анализа. Этот более высокий уровень анализа часто бывает трудным, потому что не существует установленного теоретического подхода для надлежащего агрегирования индивидуальных характеристик в конструкции на уровне команды.[55]

Существует множество способов превратить состав команды в измеримую характеристику команды. Общий элемент методологий включает в себя сначала измерение характеристик отдельных членов команды. Уместность любой операционализации во многом зависит от характера задачи, выполняемой командой, задаваемых исследовательских вопросов и конкретных анализируемых характеристик. Однако в отсутствие явной теоретической модели эмерджентности для руководства составом «командная личность» или «командные способности» (или другие подобные конструкции) имеют сомнительную конструктивную валидность, и исследования могут дать ложные результаты.[54] Также наблюдалось относительное отсутствие внимания к скрытым конструкциям, лежащим в основе представляющих интерес переменных в рамках исследований демографического состава команд. В результате часто бывает трудно точно определить, как и почему такие переменные, как возраст члена команды, срок пребывания в должности или демографические данные, влияют на процессы и результаты команды.[57] Недавние исследования личности команды и состава когнитивных способностей уделяют больше внимания пониманию этих основополагающих конструкций; однако необходимы дополнительные исследования, чтобы определить механизмы, с помощью которых состав команды оказывает свое влияние.[57] Исследователи исторически использовали три разных метода для реализации состава команды, которые будут описаны ниже. Отдельные исследования, как правило, сообщают о результатах только для одного из подходов; следовательно, невозможно обнаружить потенциально важные отношения между различными операционализацией состава команды и командными процессами и результатами.[57]

Средний балл

Для аддитивных задач средний уровень характеристики может быть наиболее подходящим, потому что эти задачи структурированы таким образом, что вклад каждого члена добавляется к коллективному пулу, который может быть использован для помощи команде в успехе. Наиболее распространенная операционализация - вычисление среднего балла по отдельным показателям.[58] Этот подход предполагает, что количество характеристик, которыми обладает каждый отдельный член, увеличивает коллективный пул этой характеристики.[58] То есть, чем больше черта, тем лучше или хуже, независимо от того, как эта характеристика распределяется между членами команды.[58] Однако средний балл отдельных показателей в некоторых случаях потенциально проблематичен, поскольку агрегирование может маскировать важную информацию, когда отдельные характеристики не объединяются аддитивно, чтобы сформировать коллективный пул ресурсов.[57] Оценку команды по конкретной характеристике также можно измерить, взяв среднее значение всех оценок членов команды. Используя этот метод, количество каждого признака для отдельных членов объединяется, чтобы сформировать измерение этого признака на уровне группы. Например, таким образом можно измерить сплоченность. Это будет достигнуто путем предоставления членам команды опроса для оценки сплоченных черт (т. Е. Сотрудничества, гармонии) и последующего расчета среднего балла опроса.[59] Общие умственные способности (GMA), добросовестность, покладистость и эмоциональная стабильность являются примерами атрибутов состава команды, которые можно использовать с помощью среднего.

Максимальный и минимальный баллы

Этот подход фокусируется на наивысшем или наименьшем количестве индивидуальных черт команды. Это основано на исследовании, которое предполагает, что один человек может существенно повлиять на группу.[60] Таким образом, в некоторых случаях самый высокий (т. Е. Максимальный метод) или самый низкий (минимальный метод) балл отдельного члена команды может дать ценную информацию.[60] Например, входные данные члена с наивысшими способностями имеют решающее значение для выработки решений проблем, а входные данные члена с самыми низкими способностями существенно влияют на качество работы на конвейере (Steiner, 1972). Поэтому сосредоточение внимания на наивысшем или низком уровне индивидуальных черт членов команды уместно в ситуациях, когда один человек оказывает чрезмерное влияние на успех команды.[50] Максимальные и минимальные характеристики считаются наиболее важными, когда один член команды, имеющий или не имеющий характеристики, значительно влияет на производительность команды.[50]Например, очень неприятный член команды может помешать команде прийти к согласию и привести к ухудшению результатов работы.[50] Добросовестность, покладистость и экстраверсия - это примеры атрибутов состава команды, которые можно использовать, используя максимальные и минимальные баллы.

Изменчивость

Этот метод используется для операционализации состава команды, ориентированного на вариативность индивидуальных характеристик.[50] Использование состава как различия между членами команды по признаку может быть наиболее подходящим для понимания влияния характеристик на уровне группы на компенсирующие задачи, которые выигрывают от разнообразных входных данных.[50] Такие меры часто используются для выявления различий в составе команд, которые замаскированы средним.[50] Наиболее распространенный подход заключается в изучении влияния демографических переменных на эффективность работы команды и использовании индексов, основанных на дисперсии индивидуальных оценок по определенному признаку.[61] Один из вариантов этого подхода - посмотреть на долю членов команды, обладающих этой чертой.[39] Эти исследования сходства могут предоставить информацию о соответствии членов команды, а также дать представление о разнообразии входных данных, которые члены команды должны внести в команду.[62] Таким образом, акцент на вариативности характеристик уместен, когда исследователи стремятся понять взаимосвязь однородности состава команды с командным процессом и результатами команды.[62] Можно посмотреть, насколько разнообразна команда, вычислив стандартное отклонение, или насколько члены команды различаются по характеристикам.[62] Например, таким образом можно измерить опыт команды, количественно выраженный как непрерывное количество лет, в течение которых член команды работает в определенной команде. Стандартное отклонение опыта покажет различие в опыте членов команды по сравнению друг с другом.[63]

Будущие исследования и выводы

Исторически сложилось так, что исследования состава команды фокусировались на явных или описательных характеристиках - размере и демографии.[64] Совсем недавно исследователи в группах начали изучать состав команды с точки зрения скрытых конструктов - способностей и личности.[65] Эти направления исследований были в значительной степени независимыми. Определенно существует потенциальная ценность от интеграции этих областей. Демографический состав продемонстрировал эффекты, но трудно представить, чтобы такие эффекты происходили без опосредования психологическими характеристиками.[66] Объединение этих областей может помочь исследователям лучше сосредоточиться на выявлении опосредующих характеристик, относящихся к обоим типам факторов состава. Соответственно, исследование композиции выиграет от большего внимания к контекстным модераторам, которые влияют на связь композиция-результат.[66]

Смотрите также

Примечания

1) В современной литературе по психологии и бизнес-исследованиям термины «команда» и «группа», включая «рабочая группа» и «рабочая группа», являются взаимозаменяемыми терминами. В этой статье все эти варианты будут называться «командными».

2) Термин «организация», также представляющий множество концепций, будет использоваться для обозначения предприятий, фирм и организованных групп любого размера.

Рекомендации

  1. ^ Hackman, J. R .; Вейджман, Р. (2005). «Когда и как важны руководители команд». Исследования в области организационного поведения. 26: 37–74. Дои:10.1016 / s0191-3085 (04) 26002-6.
  2. ^ Барбара Старший, Стивен Суэйлс, (2004) «Измерения эффективности управленческой команды: исследование репертуарной сетки», Международный журнал по продуктивности и управлению эффективностью, Vol. 53 Выпуск: 4, с. 317 - 333
  3. ^ Pieper, Torsten M .; Klein, Sabine B .; Яскевич, Питер (2008). «Влияние согласования целей на существование совета директоров и состав топ-менеджмента: данные о компаниях, находящихся под влиянием семьи *». Журнал управления малым бизнесом. 46 (3): 372–394. Дои:10.1111 / j.1540-627x.2008.00249.x. S2CID  154926013.
  4. ^ Стюарт, Грег L (2006). «Метааналитический обзор отношений между особенностями дизайна команды и производительностью команды». Журнал менеджмента. 32 (1): 29–55. Дои:10.1177/0149206305277792. S2CID  144965246.
  5. ^ Переменные состава глубокого уровня как предикторы эффективности команды: метаанализ. Белл, Сюзанна Т. Журнал прикладной психологии, Том 92 (3), май 2007 г., 595-615
  6. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п Морленд, Ричард Л. и Джон М. Левин. «Выявление проблем по группам». Групповой процесс и продуктивность (1992): 17-47.
  7. ^ Ниева, Вероника Ф., Эдвин А. Флейшман и Анжела Рик. Измерения команды: их личность, их измерение и их отношения. ОРГАНИЗАЦИЯ РАСШИРЕННЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РЕСУРСОВ BETHESDA MD, 1985.
  8. ^ Martz Jr; Бенджамин, Уильям; Vogel, Douglas R .; Нунамейкер-младший, Джей Ф. (1992). «Электронные системы встреч: результаты с мест». Системы поддержки принятия решений. 8 (2): 141–158. Дои:10.1016 / 0167-9236 (92) 90005-а.
  9. ^ Кэмпион, Майкл А .; Медскер, Джина Дж .; Хиггс, А. Кэтрин (1993). «Отношения между характеристиками рабочих групп и эффективностью: значение для разработки эффективных рабочих групп». Психология персонала. 46 (4): 823–847. Дои:10.1111 / j.1744-6570.1993.tb01571.x.
  10. ^ Белл, Брэдфорд С. и Стив Козловски. «Коллективная неудача: возникновение, последствия и управление ошибками в командах». Ошибки в организациях (2011): 113.
  11. ^ а б Гуццо, Ричард А .; Диксон, Маркус В. (1996). «Команды в организациях: недавние исследования производительности и эффективности». Ежегодный обзор психологии. 47 (1): 307–338. Дои:10.1146 / annurev.psych.47.1.307. PMID  15012484.
  12. ^ а б Мелло, Антонио С .; Рукес, Мартин Э. (2006). «Состав команды *». Журнал бизнеса. 79 (3): 1019–1039. Дои:10.1086/500668.
  13. ^ а б c Уотсон, Уоррен Э., Камалеш Кумар и Ларри К. Майклсен. «Влияние культурного разнообразия на процесс взаимодействия и производительность: сравнение однородных и разнообразных рабочих групп». Журнал Академии управления 36.3 (1993): 590-602.
  14. ^ Козловски, Стив У. Дж. И Дэниел Р. Ильген. «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в интересах общества 7.3 (2006): 77-124.
  15. ^ Мартинс, Луис Л .; Гилсон, Люси Л .; Мейнард, М. Трэвис (2004). «Виртуальные команды: что мы знаем и куда мы идем дальше?». Журнал менеджмента. 30 (6): 805–835. Дои:10.1016 / j.jm.2004.05.002. S2CID  14671665.
  16. ^ Киркман, Брэдли Л .; Tesluk, Paul E .; Розен, Бенсон (2004). «Влияние демографической неоднородности и демографического соответствия руководителя и члена команды на расширение возможностей и эффективность команды». Управление группами и организациями. 29 (3): 334–368. Дои:10.1177/1059601103257412. S2CID  145154093.
  17. ^ а б c Лау, Дора К. и Дж. Кейт Мурниган. «Демографическое разнообразие и недостатки: динамика состава организационных групп». Академия менеджмента 23.2 (1998): 325-340.
  18. ^ Моллеман, Эрик. «Разнообразие демографических характеристик, способностей и личностных качеств: влияют ли недостатки на работу команды?». Групповое решение и переговоры 14.3 (2005): 173-193.
  19. ^ Lau, Dora C .; Мурниган, Дж. Кейт (2005). «Взаимодействия внутри групп и подгрупп: эффекты демографических разломов». Журнал Академии Менеджмента. 48 (4): 645–659. Дои:10.5465 / amj.2005.17843943.
  20. ^ Дайк, Бруно и Фредерик А. Старке. «Формирование отколовшихся организаций: наблюдения и модель процесса». Ежеквартальный вестник административной науки 44,4 (1999): 792-822.
  21. ^ Эдмондсон, Эми (1999). «Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах». Административная наука ежеквартально. 44 (2): 350–383. Дои:10.2307/2666999. JSTOR  2666999. S2CID  32633178.
  22. ^ Саймонс, Тони, Лиза Хоуп Пеллед и Кен А. Смит. «Использование различий: разнообразие, дебаты и полнота решений в командах высшего руководства». Журнал Академии управления 42.6 (1999): 662-673.
  23. ^ Арготе, Линда, и Джозеф Э. МакГрат. «Групповые процессы в организациях: преемственность и изменения». International review of industrial and organizational psychology 8.1993 (1993): 333-389.
  24. ^ а б c Jackson, Susan E.; Joshi, Aparna; Erhardt, Niclas L. (2003). "Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications". Журнал менеджмента. 29 (6): 801–830. Дои:10.1016/s0149-2063_03_00080-1. S2CID  220593678.
  25. ^ Thatcher, Sherry MB; Jehn, Karen A.; Zanutto, Elaine (2003). "Cracks in diversity research: The effects of diversity faultlines on conflict and performance". Group Decision and Negotiation. 12 (3): 217–241. Дои:10.1023/a:1023325406946. S2CID  140954242.
  26. ^ Waldman, David A .; Avolio, Bruce J. (1986). "A meta-analysis of age differences in job performance". Журнал прикладной психологии. 71 (1): 33. Дои:10.1037/0021-9010.71.1.33.
  27. ^ Hess, Thomas M., et al. "The impact of stereotype threat on age differences in memory performance." The Journals of Gerontology Series B: Psychological Sciences and Social Sciences 58.1 (2003): P3-P11.
  28. ^ Prendergast, Canice; Stole, Lars (1996). "Impetuous youngsters and jaded old-timers: Acquiring a reputation for learning". Журнал политической экономии. 1996 (6): 1105–1134. CiteSeerX  10.1.1.589.1678. Дои:10.1086/262055.
  29. ^ а б Дуфвенберг, Мартин; Muren, Astri (2006). "Generosity, anonymity, gender". Журнал экономического поведения и организации. 61 (1): 42–49. CiteSeerX  10.1.1.192.2989. Дои:10.1016/j.jebo.2004.11.007.
  30. ^ Adams, Renée B.; Ferreira, Daniel (2009). "Women in the boardroom and their impact on governance and performance". Журнал финансовой экономики. 94 (2): 291–309. Дои:10.1016/j.jfineco.2008.10.007. HDL:10086/15730.
  31. ^ Riordan, Christine M.; McFarlane Shore, Lynn (1997). "Demographic diversity and employee attitudes: An empirical examination of relational demography within work units". Журнал прикладной психологии. 82 (3): 342. Дои:10.1037/0021-9010.82.3.342.
  32. ^ а б c McLeod, Poppy Lauretta, Sharon Alisa Lobel, and Taylor H. Cox. "Ethnic diversity and creativity in small groups." Small group research 27.2 (1996): 248-264.
  33. ^ Williams, Katherine Y., and Charles A. O'Reilly. "Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research." Research in organizational behavior 20 (1998): 77-140.
  34. ^ а б c Cheney, Paul H., David P. Hale, and George M. Kasper. "Knowledge, skills and abilities of information systems professionals: past, present, and future."Information & Management 19.4 (1990): 237-247.
  35. ^ Jackson, Susan E. "The consequences of diversity in multidisciplinary work teams." Handbook of work group psychology (1996): 53-75.
  36. ^ Stevens Michael J. and Campion Michael A. (1994). "The Knowledge, Skill and Ability Requirements for Teamwork: Implications for Human Resource Management" (PDF). Журнал менеджмента. 20 (2): 503–530. Дои:10.1177/014920639402000210. S2CID  220584820.
  37. ^ Barrick Murray R. and Mount Michael K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology.
  38. ^ Neuman, George A.; Wagner, Stephen H.; Christiansen, Neil D. (1999). "The relationship between work-team personality composition and the job performance of teams". Управление группами и организациями. 24 (1): 28–45. Дои:10.1177/1059601199241003. S2CID  18576967.
  39. ^ а б Barry, Bruce, and Greg L. Stewart. "Composition, process, and performance in self-managed groups: the role of personality." Journal of Applied Psychology82.1 (1997): 62.
  40. ^ а б Neuman, George A.; Wright, Julie (1999). "Team effectiveness: beyond skills and cognitive ability". Журнал прикладной психологии. 84 (3): 376–89. Дои:10.1037/0021-9010.84.3.376. PMID  10380418.
  41. ^ Barrick, Murray R.; и другие. (1998). "Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness". Журнал прикладной психологии. 83 (3): 377. CiteSeerX  10.1.1.474.3614. Дои:10.1037/0021-9010.83.3.377.
  42. ^ O'Neill, Thomas A., and Theresa JB Kline. "Personality as a Predictor of Teamwork: A Business Simulator Study." North American Journal of Psychology 10.1 (2008).
  43. ^ Mathieu, John; и другие. (2008). "Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future". Журнал менеджмента. 34 (3): 410–476. CiteSeerX  10.1.1.455.7730. Дои:10.1177/0149206308316061. S2CID  42278416.
  44. ^ Katz, Ralph. "The effects of group longevity on project communication and performance." Administrative Science Quarterly (1982): 81-104.
  45. ^ Brannick, Michael T., Eduardo Salas, and Carolyn W. Prince, eds. Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications. Psychology Press, 1997
  46. ^ Hackman, J. Richard. Group influences on individuals in organizations. Consulting Psychologists Press, 1992.
  47. ^ Cannon-Bowers, Janis A., et al. "Defining competencies and establishing team training requirements." Team effectiveness and decision making in organizations 333 (1995): 380.
  48. ^ Мохаммед, Сьюзен; Dumville, Brad C. (2001). "Team mental models in a team knowledge framework: Expanding theory and measurement across disciplinary boundaries". Журнал организационного поведения. 22 (2): 89–106. Дои:10.1002/job.86.
  49. ^ Stewart, Greg L.; Fulmer, Ingrid S.; Barrick, Murray R. (2005). "An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes". Психология персонала. 58 (2): 343–365. Дои:10.1111/j.1744-6570.2005.00480.x.
  50. ^ а б c d е ж грамм Bell, Suzanne T (2007). "Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis". Журнал прикладной психологии. 92 (3): 595–615. Дои:10.1037/0021-9010.92.3.595. PMID  17484544.
  51. ^ Sundstrom, Eric; De Meuse, Kenneth P.; Futrell, David (1990). "Work teams: Applications and effectiveness". Американский психолог. 45 (2): 120. Дои:10.1037/0003-066x.45.2.120.
  52. ^ а б c Cohen, Susan G.; Bailey, Diane E. (1997). "What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite". Журнал менеджмента. 23 (3): 239–290. Дои:10.1177/014920639702300303. S2CID  145367981.
  53. ^ а б Hackman, J. Richard. "The design of work teams." Ariel 129 (1987): 32-197.
  54. ^ а б Klein, Katherine J., and Steve WJ Kozlowski. "From micro to meso: Critical steps in conceptualizing and conducting multilevel research." Organizational research methods 3.3 (2000): 211-236.
  55. ^ а б c Klimoski, Richard, and Robert G. Jones. "Staffing for effective group decision making: Key issues in matching people and teams." Team effectiveness and decision making in organizations (1995): 291-332.
  56. ^ McIntyre, Robert M., and Eduardo Salas. "Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments." Team effectiveness and decision making in organizations (1995): 9-45.
  57. ^ а б c d Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T., & Richards, H. (2000). Work groups: From the Hawthorne studies to the work groups of the 1990s and beyond. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 44–67.
  58. ^ а б c Williams, Wendy M.; Sternberg, Robert J. (1988). "Group intelligence: why some groups are better than others". Интеллект. 12 (4): 351–377. Дои:10.1016/0160-2896(88)90002-5.
  59. ^ Mount, Michael K., and Murray R. Barrick. "Five reasons why the “Big Five” article has been frequently cited." Personnel psychology 51.4 (1998): 849-857.
  60. ^ а б Goodman, P. S.; Leyden, D. P. (1991). "Familiarity and group productivity" (PDF). Журнал прикладной психологии. 76 (4): 578–586. Дои:10.1037/0021-9010.76.4.578.
  61. ^ Tsui, Anne, Terri Egan, and Charles O’Reilly. "Being Different: Relational Demography and Turnover in Top-Management Groups." Administrative Science Quarterly 37.4 (1992): 549-79.
  62. ^ а б c Schneider, Benjamin. "The people make the place." Personnel psychology 40.3 (1987): 437-453.
  63. ^ Humphrey, Stephen E.; Morgeson, Frederick P.; Mannor, Michael J. (2009). "Developing a theory of the strategic core of teams: a role composition model of team performance". Журнал прикладной психологии. 94 (1): 48–61. CiteSeerX  10.1.1.308.646. Дои:10.1037/a0012997. PMID  19186895.
  64. ^ Moreland, R. L., & Levine, J. M. (1992). The composition of small groups. In E. Lawler, B. Markovsky, C. Ridgeway, & H. Walker (Eds.), Advances in group processes (Vol. 9, pp. 237–280). Greenwich, CT: JAI Press
  65. ^ Ensley, M. D.; Hmleleski, K. M. (2005). "A comparative study of new venture top management team composition, dynamics and performance between university-based and independent start-ups". Политика исследования. 34 (7): 1091–1105. Дои:10.1016/j.respol.2005.05.008.
  66. ^ а б Bell, S. T. (2007). "Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis". Журнал прикладной психологии. 92 (3): 595–615. Дои:10.1037/0021-9010.92.3.595. PMID  17484544.