Стратегическое планирование человеческих ресурсов - Strategic human resource planning - Wikipedia

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) Эта статья написано как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе который излагает личные чувства редактора Википедии или представляет оригинальный аргумент по теме. Пожалуйста помогите улучшить это переписав его в энциклопедический стиль. (Октябрь 2018 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья возможно содержит оригинальные исследования. Пожалуйста Улучши это к проверка заявленные претензии и добавление встроенные цитаты. Заявления, содержащие только оригинальные исследования, следует удалить. (Октябрь 2018 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья нужны дополнительные цитаты для проверка. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален Найдите источники: «Стратегическое планирование человеческих ресурсов»  – Новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR (Октябрь 2018 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Планирование человеческих ресурсов это процесс, который определяет настоящее и будущее человеческие ресурсы потребности организации для достижения своих целей. Планирование человеческих ресурсов должно служить связующим звеном между управлением человеческими ресурсами и общим стратегическим планом организации. Старение рабочей силы в большинстве западных стран и растущий спрос на квалифицированную рабочую силу в развивающихся странах подчеркивают важность эффективного планирования человеческих ресурсов.

Согласно определению Буллы и Скотта, планирование человеческих ресурсов - это «процесс обеспечения того, чтобы потребности организации в человеческих ресурсах были идентифицированы, и были составлены планы для удовлетворения этих требований».^[1] Рейли определил (планирование рабочей силы) как: «Процесс, в котором организация пытается оценить спрос на рабочую силу и оценить размер, характер и источники предложения, которые потребуются для удовлетворения спроса. '^[2] Планирование человеческих ресурсов включает создание бренда работодателя, стратегии удержания, стратегии управления отсутствием, стратегии гибкости, стратегии (управления талантами), (найма) и стратегии отбора.

Лучшие практики

Процессы планирования большинства лучшая практика организации не только определяют, что будет выполнено в течение определенного периода времени, но также количество и типы человеческих ресурсов, которые потребуются для достижения определенных бизнес-целей (например, количество человеческих ресурсов; необходимые компетенции; когда ресурсы будут быть необходимо и т. д.).

Управление на основе компетенций поддерживает интеграцию планирования человеческих ресурсов с бизнес-планированием, позволяя организациям оценивать текущий потенциал человеческих ресурсов на основе их компетенций в сравнении с возможностями, необходимыми для достижения видения, миссии и бизнес-целей организации. Затем разрабатываются, разрабатываются и внедряются целевые стратегии, планы и программы в области людских ресурсов для устранения пробелов (например, прием на работу / укомплектование персоналом; обучение; развитие карьеры; управление преемственностью и т. Д.) Для устранения пробелов.

Эти стратегии и программы регулярно контролируются и оцениваются, чтобы гарантировать, что они двигают организации в желаемом направлении, включая устранение пробелов в компетенциях сотрудников, и при необходимости вносятся исправления. Этот цикл стратегического кадрового планирования и оценки изображен на диаграмме справа. Планирование человеческих ресурсов - это непрерывный процесс систематического планирования для достижения наилучшего использования наиболее ценного актива организации - ее человеческих ресурсов. Целью планирования человеческих ресурсов (HR) является обеспечение наилучшего соответствия между сотрудниками и должностями, избегая при этом нехватки рабочей силы или запасных частей. Три ключевых элемента процесса планирования персонала - это прогнозирование спроса на рабочую силу, анализ текущего предложения рабочей силы и балансирование прогнозируемого спроса и предложения на рабочую силу.

Этапы реализации

1. Оценка текущего кадрового потенциала

• Разработайте каталог навыков для своих сотрудников, чтобы у вас было четкое представление о том, чем в настоящее время занимаются ваши сотрудники. Этот каталог сотрудников должен включать в себя все, от волонтерской деятельности до сертификации, всех степеней, а не только тем, относящихся к их конкретной должности. Эти каталоги могут быть оценены, чтобы определить, готов ли сотрудник добавить больше ответственности, или спрогнозировать планы будущего развития сотрудника ...

2. Прогнозирование кадровых потребностей.

• Этот шаг включает в себя прогнозирование потребностей HR в будущем на основе стратегических целей организации. Имейте в виду, что вам также нужно будет учесть внешние проблемы, которые могут повлиять на вашу организацию.
• Вот некоторые вопросы, которые нужно задать на этом этапе:
  • Какие вакансии нужно будет заполнить в предстоящий период?
  • Какие наборы навыков понадобятся людям?
  • Сколько сотрудников потребуется для достижения стратегических целей нашей организации?
  • Влияет ли экономика на нашу работу и способность привлекать новых сотрудников?
  • Как наше сообщество будет развиваться или, как ожидается, изменится в предстоящий период?

3. Анализ разрыва

• На этом шаге вы увидите, где ваша организация находится в настоящее время и где вы хотите быть в будущем. Вы определите такие вещи, как подсчет сотрудников и оценку навыков, и сравните их с тем, что потребуется для достижения вашей будущей цели. На этом этапе вы также должны пересмотреть свои текущие кадровые практики и определить, что вы делаете, что полезно, и что вы можете добавить, что поможет вам достичь своей цели.
• Вопросы, на которые нужно ответить на этом этапе, включают:
  • Какие новые рабочие места нам понадобятся?
  • Какие новые навыки нам понадобятся?
  • Обладают ли наши нынешние сотрудники необходимыми навыками?
  • Соответствуют ли сотрудники в настоящее время своим сильным сторонам?
  • Соответствуют ли текущие кадровые практики нашей будущей цели?

4. Разработка кадровых стратегий для поддержки стратегий организации.

• Есть 5 кадровых стратегий, которым вы можете следовать для достижения своих организационных целей.
  • Стратегии реструктуризации
    • Это включает сокращение штата, перегруппировку задач для создания хорошо продуманных рабочих мест и реорганизацию рабочих групп для более эффективной работы.
  • Стратегии обучения и развития
    • Это включает в себя предоставление нынешнему персоналу возможностей обучения и развития, чтобы они могли выполнять новые роли в организации.
  • Стратегии найма
    • Это включает в себя набор новых сотрудников, которые уже обладают навыками, которые потребуются организации в будущем.
  • Стратегии аутсорсинга
    • Это включает в себя работу с внешними лицами или организациями для выполнения определенных задач.
  • Стратегии сотрудничества
    • Это включает в себя сотрудничество с другими организациями, чтобы учиться на опыте других, позволить сотрудникам получить навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.

Инструменты и технологии

Человеческие ресурсы используют различные инструменты и технологии для достижения своих целей, особенно когда речь идет о стратегическом планировании. Эти технологии включают, но не ограничиваются: социальные медиа, политики и Информационные системы управления.

Технологии

Социальные медиа

Социальные медиа используется как инструмент в человеческих ресурсах и бизнесе в целом. Эта дисциплина касается выбора подходящих сайтов и форматов социальных сетей из бесчисленного множества доступных вариантов и их использования для создания ценности для организации. Это требует глубокого понимания основных преимуществ и недостатков социальных сетей и эффективного управления ими в контексте организации. Эта дисциплина подчеркивает использование социальных сетей для эффективного управления человеческими ресурсами, включая набор, сотрудничество и участие. В нем также исследуются нефинансовые последствия, а также подходы к измерению отдачи от инвестиций в социальные сети. Наиболее распространенными социальными сетями, используемыми в сфере управления персоналом, являются LinkedIn, Facebook и Гугл плюс.

Информационные системы управления (MIS)

MIS - это компьютеризированные системы обработки информации, предназначенные для поддержки деятельности компании или управления организацией. Они носят разные названия, все с разными функциями, в сфере управления персоналом эти инструменты обычно называют системы управления человеческими ресурсами (ХРИС). Эти программы помогают профессионалам в управлении записями, администрировании льгот и расследованиях, найме и расстановке кадров, обучении и обучении, управлении посещаемостью и заработной платой.^[3]

Инструменты

Политика

Для помощи в SHRP установлены политики. Эти политики направлены не только на отбор и обучение сотрудников, но и на то, как они должны себя вести на рабочем месте и за его пределами, а также на различные другие аспекты работы на рабочем месте. Например, в нескольких компаниях существует политика в отношении социальных сетей, в которой изложено, как сотрудник должен вести себя в личных аккаунтах в качестве представителя своего рабочего места.

Общие политики в HR

• Политика равных возможностей трудоустройства
• Классификация сотрудников
• Рабочие дни, дни зарплаты и авансы
• Компенсация за сверхурочную работу
• Периоды приема пищи и перерывы
• Удержания из заработной платы
• Политика отпуска
• каникулы
• Больные и личный отпуск (в связи с тяжелой утратой, присяжными заседателями, голосованием и т. Д.)
• Аттестация и повышение заработной платы
• Улучшение производительности
• Политика прекращения действия^[4]

Поведенческая наука

Поведенческая наука это научное исследование человеческого поведения. Эта прикладная наука используется в SHRP как инструмент, помогающий понимать человеческие ресурсы и управлять ими. Этот инструмент особенно полезен в организационное развитие и понимание / установление организационная культура.^[3]

Теории

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это «критическое значение человеческих ресурсов для стратегии, способность организации адаптироваться к изменениям и целям организации» [цитата?]. Другими словами, это стратегия, которая предназначена для адаптации целей организации и построена на других теориях, таких как теория обстоятельств а также институциональная теория которые подходят под зонтик организационная теория. Эти теории рассматривают перспективы универсализации, непредвиденных обстоятельств и конфигурации, чтобы увидеть эффект от практики управления персоналом в организациях. Перспектива универсализации гласит, что существуют лучшие практики управления человеческими ресурсами, чем другие, и они должны быть приняты внутри организации, в то время как непредвиденные обстоятельства говорят, что методы управления человеческими ресурсами должны согласовываться с другими методами организации или миссией организации, а перспектива конфигурации основана на том, как объединить несколько аспектов практики управления человеческими ресурсами с эффективностью или производительностью. Это также можно рассматривать как то, как кадровые практики подходят организации по вертикали или горизонтали. Эта теория также включает рассмотрение ценности человеческого капитала, а также социального капитала как внутри, так и за пределами организаций, и того, как это влияет на практику управления человеческими ресурсами. Человеческий капитал - это знания и навыки людей, работающих в организации, а социальный капитал основан на характере и ценности взаимоотношений внутри и вне организации. «Колберт предполагает, что SHRM следует сосредоточить внимание на взаимодействиях и процессах социальной системы организации - намерениях, выборе и действиях людей в системе и на HR-системах в целом».^[5]

Теория зависимости от ресурсов

Теория ресурсной зависимости Это теория, согласно которой организации не являются самодостаточными, они должны зависеть от внешних ресурсов, чтобы продолжать функционировать. «Ресурсы и зависимость могут помочь объяснить, как методы управления персоналом развиваются из взаимодействия между некоммерческими организациями и их средой, как они применяют навыки, поведение сотрудников и как управляются системы управления персоналом».^[5]

Рекомендации

дальнейшее чтение

• Анка-Иоана, Мунтяну (2013). «Новые подходы к концепциям человеческих ресурсов, управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами». Летопись экономического факультета. 1 (1): 1520–1525.
• Конин, Клайд Томас (1996). Интеграция развития человеческих ресурсов в процесс стратегического планирования: сравнительный пример трех корпораций (Тезис). ProQuest  304305049.
• Огунринде, Р. О. (2001). Стратегическое планирование человеческих ресурсов и организационная эффективность: эмпирический анализ и рекомендации (Тезис). ProQuest  304783334.
• Смит, С. С. (1987). Стратегическое управление человеческими ресурсами в колледжах и университетах Техаса (Тезис). ProQuest  303660511.
• Стедхэм, К. С. (2006). Компетенции в области стратегического управления среди руководителей кадровых служб в государственных общественных колледжах Техаса (Тезис). ProQuest  304913466.
• Чанда, Ашок; Кришна, Б. Шиварама; Шен, Цзе (2007). Стратегические кадровые технологии: ключи к управлению людьми. SAGE Publications Индия. ISBN  978-81-7829-963-1.
• Мелло, Джеффри А. (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Cengage Learning. ISBN  978-1-285-42679-2.
• Николета, Белу; Алина, Voicule (2014). «Организационно-стратегическое планирование человеческих ресурсов». Журнал Стратегии Управления. 26 (4): 606–610.
• «Социальные сети и управление человеческими ресурсами: для танго нужны двое». Социальные сети в управлении человеческими ресурсами. Продвинутая серия в менеджменте. 2013. С. xi – xv. Дои:10.1108 / с 1877-6361 (2013) 0000012004. ISBN  978-1-78190-900-3.
• Саламан, Грэм; Стори, Джон; Биллсберри, Джон (2005). Стратегическое управление человеческими ресурсами: теория и практика. Публикации SAGE. ISBN  978-1-4129-1901-2.
• Фестинг, Марион (май 2012 г.). «Стратегическое управление человеческими ресурсами в Германии: свидетельство конвергенции модели США, европейской модели или отличительной национальной модели?». Академия управленческих перспектив. 26 (2): 37–54. Дои:10.5465 / amp.2012.0038.
• Холленбек, Джон Р .; Джеймисон, Брэдли Б. (август 2015 г.). «Человеческий капитал, социальный капитал и анализ социальных сетей: значение для стратегического управления человеческими ресурсами». Академия управленческих перспектив. 29 (3): 370–385. Дои:10.5465 / amp.2014.0140.
• Jacobson, Willow S .; Сова, Джессика Э. (30 июня 2015 г.). «Стратегическое управление человеческим капиталом в муниципальных органах власти». Управление государственным персоналом. 44 (3): 317–339. Дои:10.1177/0091026015591283.
• Кантер, Розабет Мосс (1983). «Границы стратегического планирования и управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами. 22 (1–2): 9–21. Дои:10.1002 / час.3930220104.
• Сикора, Дэвид М .; Феррис, Джеральд Р. (сентябрь 2014 г.). «Стратегическая реализация практики человеческих ресурсов: критическая роль линейного менеджмента». Обзор управления человеческими ресурсами. 24 (3): 271–281. Дои:10.1016 / j.hrmr.2014.03.008.
• Тарик, Санобер; Ян, Фарзанд Али; Ахмад, Мухаммад Шакиль (14 декабря 2014 г.). «Расширение прав и возможностей зеленых сотрудников: систематический обзор литературы о состоянии дел в области зеленого управления человеческими ресурсами». Качество и количество. 50 (1): 237–269. Дои:10.1007 / s11135-014-0146-0.
• Тран, Генри (19 июня 2015 г.). «Персонал против стратегического управления человеческими ресурсами в государственном образовании». Менеджмент в образовании. 29 (3): 112–118. Дои:10.1177/0892020615584107.
• Тунг, Розали Л. (январь 2016 г.). «Новые взгляды на управление человеческими ресурсами в глобальном контексте». Журнал мирового бизнеса. 51 (1): 142–152. Дои:10.1016 / j.jwb.2015.10.004.
• Кауфман, Брюс Э. (май 2012 г.). «Стратегическое исследование управления человеческими ресурсами в Соединенных Штатах: неудовлетворительная оценка через 30 лет?». Академия управленческих перспектив. 26 (2): 12–36. Дои:10.5465 / amp.2012.0037.
• Мэйо, Эндрю (12 октября 2015 г.). «Стратегическое кадровое планирование - жизненно важный вид деятельности». Стратегический HR-обзор. 14 (5): 174–181. Дои:10.1108 / SHR-08-2015-0063.
• Пилз, Кевин; Нхадкуэ, Пауло; Гасугуру, Деогратиас (17 декабря 2014 г.). «Стратегическое планирование реформы человеческих ресурсов для цепочки поставок в системе здравоохранения Мозамбика». Журнал фармацевтической политики и практики. 7 (S1). Дои:10.1186 / 2052-3211-7-S1-O5.
• Сэвидж, Грант Т .; Fottler, Myron D .; Хатри, Нареш (2010). Стратегическое управление человеческими ресурсами в здравоохранении. Издательство «Изумруд Групп». ISBN  978-1-84950-949-7.
• Waters, Keith P .; Зубер, Александра; Вилли, Ранкеш М .; Кирииня, Роза Н .; Waudo, Agnes N .; Олуоч, Том; Kimani, Francis M .; Райли, Патрисия Л. (сентябрь 2013 г.). «Информационная система по трудовым ресурсам здравоохранения Кении: модель воздействия на стратегическую политику в области людских ресурсов, планирование и управление». Международный журнал медицинской информатики. 82 (9): 895–902. Дои:10.1016 / j.ijmedinf.2013.06.004. PMID  23871121.